Контроллинг, будучи концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не соответствует современным требованиям. Основания для создания системы контроллинга в организации: ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования; отсутствие согласования целей;
устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия решений;
дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.
При наличии одного или нескольких перечисленных факторов чаще всего имеет место предпосылки внедрения системы контроллинга.
Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Важным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Г ораздо проще начать процесс разработки и внедрениясистемы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии:
Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять его преждевременно. Высока вероятность сопротивления среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия .
Рассмотрим самые распространенные ошибки, возникающие на стадии внедрения и становления контроллинга.
Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т. е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.
Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: «контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.
Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:
Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то что помешало?
Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?
Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают просто - сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:
Система бухгалтерского учета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное - своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т. д.).
Главное в финансовом учете - информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления .
Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.
А. О. Степанова
Саратовский государственный университет им. Н. Г. Чернышевского
(Саратов)
Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 8. Направления: 11. Исследования менеджмента, маркетинга и логистики 19. Информационные процессы инновационного бизнеса, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012
Количество показов: 3665