Стратегическое планирование на крупных российских предприятиях

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА КРУПНЫХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Статья посвящена исследованию экономических требований к системе управления предприятиями. Выжить и успешно функционировать в дальнейшем смогут только те предприятия, которые сумеют быстро распознать изменения во внешней среде и трансформироваться в соответствии с их требованиями, используя при этом собственный внутренний потенциал, укрепляя и наращивая его. В связи с этим в современных условиях особую актуальность приобретает разработка и реализация стратегических планов развития предприятия.

Проблеме повышения эффективности управления деятельностью предприятий уделяется постоянное внимание со стороны теории и практики, однако она еще далека от её качественного решения, что предполагает актуальность совершенствования методических основ и практики стратегического управления в деятельности предприятий.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса [1, с. 86].

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений, будем придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия - это принцип поведения или следования некой модели поведения». Здесь, предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, т. е. как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных [2, с. 264].

Таблица 1 - Определения понятия «стратегия»

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. Но в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга.

Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Итак, исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ - анализ (от SWOT - по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP - по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).

В современной теории планирования принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

Общий или корпоративный;

Деловой или конкурентный;

Функциональный.

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации).

С учетом выбранных корпоративных и деловых стратегий, строятся функциональные стратегия предприятия. Выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, Финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.

«Постановка задач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального.

Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям.

Таким образом, центральный этап процесса разработки стратегического поведения - «планирование», который включает в себя выбор корпоративной, принятие деловых, построение функциональных стратегий, а также постановку задач по ключевым функциям.

Этап «планирования» является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес - области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение имеет формирование сбалансированного бизнес - портфеля предприятия Т.е. рассредоточения направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах [3, с. 304].

Список литературы

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник/Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.

Галимов И. А. Источники кризиса и сущность антикризисного управления [Текст] / И. А. Галимов, Д. Ф. Шарафутдинова // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 264-266.

Тайгибова Т. Т. Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием [Текст] / Т. Т. Тайгибова // Молодой ученый. — 2013. — №4. — С. 304-307.

УДК 658.286

Количество показов: 1589