СТАТЬИ АРБИР
 

  2018

  Ноябрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
29 30 31 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 1 2
   

  
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?


Применение системы менеджмента качества для


ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ДЛЯ

ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Современное предприятие является сложно-структурированным с большим количеством бизнес-процессов, что приводит к появлению проблемы управления системой менеджмента качества.

Основной идеей менеджмента качества, сформулированной еще ее основателем доктором Демингом[1], является непрерывное поддержание его на должном уровне и улучшение всех процессов предприятия, организации или компании, начиная от закупки материалов и кончая выпуском готовой продукции.

В настоящее время проблема управления данными процессами частично решена благодаря появлению систем электронного документооборота. Однако, эти системы позволяют лишь управлять процессами хранения, ведения, передачи и разработки документов, в то время как процесс контроля за уровнем качества выпускаемой продукции остаётся неавтоматизированным.

При разработке, внедрении и поддержании системы менеджмента качества в «бумажном» виде возникают следующие сложности:

сравнительно высокая трудоемкость согласования, внесения изменений и передачи новых вариантов документации;

при большом количестве регламентных документов усложняется отслеживание сроков их пересмотра (в связи с выходом новой версии ГОСТ Р ИСО 9001 регламенты и стандарты должны пересматриваться каждые три года);

много времени и трудозатрат требуется на ручной способ исправления замечаний(для крупных предприятий этот вопрос становится особо актуальным);

большой объем записей по процессам, сложность их систематизации и поиска для дальнейшего анализа;

сложность отслеживания хода выполнения процедур, что связанно с систематизацией и переработкой большого объема бумажных носителей.

Сократить расходы, связанные с «бумажной» системой менеджмента качества, можно сократить, применив современные технологии.

Предлагаемая система должна не только управлять электронным документооборотом, но и осуществлять мониторинг всех процессов, происходящих на предприятии и влияющих на уровень качества выпускаемой продукции.

В качестве примера использования таких систем рассмотрим процесс автоматизации контроля качества при механической обработке деталей.

Допустим, что на стабильном современном предприятии по неизвестным причинам произошёл сбой и с конвейера начали сходить бракованные изделия.

Чтобы решить данную проблему, сотрудникам цеха необходимо проверить обоснование выбора метода получения заготовки, процесс механической обработка детали, большой объём другой документации, выбрать практические или теоретические методы устранения проблемы. На выполнение указанных этапов требуется время, а предприятие терпит убытки от простоя и исправления брака.

Возникновения описанной ситуации можно было бы избежать при использовании электронной системы управления менеджментом качества, которая позволила бы своевременно выявить и устранить производственные отказы еще до появления брака.

Рассмотрим, как система менеджментом качества функционирует.

Сотрудник цеха формирует отчёт, например, по количеству выписанных актов о несоответствии продукции требованиям рабочего чертежа (в электронном виде) за определенный период времени, а затем анализирует и устраняет причину их возникновения до того, как это несоответствие привело к убыткам на предприятии.

Таким же образом можно автоматизировать и процесс планирования изготовления изделий. Имея электронную базу данных норм времени на технологические операции, список оборудования, месячный план и количество персонала, можно с помощью данной системы просчитать загрузку оборудования и рационально спланировать изготовление изделий, а также заказать со склада необходимое количество заготовок.

Если детали были списаны по причине неисправимого брака, то система предупредит об этом плановый отдел и предложит заказать со склада новые заготовки.

При отсутствии на складе сырья и материалов, потребных для изготовления изделий согласно плану, система оповестит отдел материально- технического снабжения, который оперативно отреагирует на возникшую производственную ситуацию.

Наиболее сложной задачей при разработке и использовании данной системы является формирование и поддержание в работоспособном состоянии необходимых электронных баз данных и привязка их к выполнению технологических и производственный процессов. То есть все происходящие изменения на производстве (например, изменение технологического процесса, норм времени на выполнение операций обработки, сборки изделия или какого-либо бизнес-процесса) должны быть непременно учтены в системе.

При внедрении системы менеджмента качества необходимо учитывать, во-первых, то, что она рассчитана на развивающуюся организацию или компанию, которая планирует свое функционирование на рынке еще продолжительное время.

Во-вторых, будучи внедренной, система ориентирована на перспективу, то есть она будет функционировать на предприятии продолжительное время, и однажды вложенные для ее приобретения и внедрения средства многократно окупятся.

В-третьих, система менеджмента качества позволит обеспечить функционирование системы регулярного менеджмента, которая, в свою очередь, обеспечит высвобождение управленческого ресурса для разработки более важных решений, переложив текущую работу на корпоративные стандарты. В простейшем случае система менеджмента качества снимет значительную нагрузку с ответственных работников организации или предприятия.

Система менеджмента качества определяет положение предприятия в жизненном цикле и позволяет его руководителям принимать взвешенные стратегические решения, касающиеся дальнейшего пути его развития.

Внедрение системы менеджмента качества является не столько единовременной задачей, сколько мощным инструментом управления предприятием, компанией, который обеспечит не только выживание в рыночных условиях, но и, безусловно, откроет новые перспективные направления их развития. В условиях стандартизации уже имеющихся процессов система менеджмента качества позволит высвободить значительный управленческий ресурс, направленный на разработку стратегического плана развития предприятия и обоснование путей его реализации.

Таким образом, проанализировав состояние проблемы, можно заключить следующее:

первые шаги к появлению систем менеджмента качества уже сделаны;

внедрение системы менеджмента качества -это лишь вопрос времени, оно положительно скажется на экономике не только отдельного предприятия, но и страны в целом;

страна, первая разработавшая и внедрившая данную систему, получит лидерство в области повсеместного применения компьютерных технологий и, как следствие этого, обеспечит прогресс в области совершенствования качества выпускаемой продукции.

Список литературы

1 .Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Серия. Модели менеджмента ведущих корпораций. Перевод Ю. Адлер, В. Шпер. М.: Изд-во Альпина Паблишерз, 2007.-417 с - ISBN 978-5-9614-0567-5.

ИГНАТЕНКО АЛИСА ЮРЬЕВНА, студентка Научный руководитель:

МАРЧУК ВЕРОНИКА ИВАНОВНА, старший преподаватель ЮТИ ТПУ, г.Юрга, Россия (tika75-1977[AT]mail.ru)

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В данной статье изложены базовые положения авторской концепции антикризисного управления предприятием, в т.ч. объект, субъект, функции, типология, принципы, последовательность осуществления, подходы к оценке результативности.

Ключевые слова: антикризисное управление предприятием, типология, функции, принципы, последовательность осуществления, оценка результативности.

Высокая вероятность возникновения и развития кризиса в процессе деятельности любого предприятия предопределяет необходимость осуществления специализированного антикризисного управления. В последнее время этот срок получил широкое распространение, однако понимание сущности этого направления управления, его содержания, особенностей, теоретической подпочвы, еще находится на стадии формирования. Это вызывает разные подходы и толкование, не тождественность оценок отдельных базовых положений.

За последние годы в странах СНГ выдано значительное количество специализированных коллективных и индивидуальных монографий, научно-методических изданий, посвященных проблемам антикризисного управления предприятия, в которых рядом с другими вопросами нашли освещение и содержательные признаки этого срока. Однако определенная дискуссионность его понимания остается и до сих пор - узкая и широкая трактовка его содержания, значительная полифония относительно видов, моделей антикризисного управления, отсутствие системного описания всех его содержательных признаков в соответствии с существующими подходами к раскрытию его содержания (системному и процессному).

Авторская концепция антикризисного управления предприятием предполагает широкий подход к трактованию его сущности, назначения, задач [1], и состоит в следующем.

Для формирования авторского определения выделены сущностные характеристики, присущие антикризисному управлению:

1) специфичность цели осуществления - обеспечение (поддержка) жизнеспособности предприятия, сохранения предприятия как хозяйствующего субъекта; 2) использования специфического управленческого инструментария, то есть средств и приемов воздействия; 3) обособление субъектов осуществления, которые имеют соответствующую профессиональную подготовку, полномочия и берут на себя ответственность за достигнутые результаты; 4) существенные ресурсные ограничения, связанные с невозможностью или сложностью получения дополнительных ресурсов, прежде всего - финансовых, поскольку привлечение финансовых ресурсов в условиях низкой (даже отличительной) кредитоспособности и инвестиционной привлекательности является чрезвычайно сложным управленческим заданием; 5) существенные часовые ограничения, обусловленные возможными агрессивными действовать кредиторов предприятия, возникновением угрозы инициирования банкротства и ограничения дееспособности руководства предприятия.

Таким образом, антикризисное управление трактуется нами как специальное постоянно организованное управление, в основу которого положена система методов и принципов разработки и реализации специфических управленческих решений, которые принимаются отделенным субъектом в условиях существенных ресурсных и часовых ограничений, повышенного риска, финансовых и интеллектуальных расходов для возобновления параметров жизнеспособности предприятия и недопущения его ликвидации как хозяйственного субъекта, а также достижения других специфических задач отдельных субъектов его осуществления.

Объектом антикризисного управления является возникновение и распространение кризисных явлений, которые имеют негативные последствия для жизнедеятельности предприятия, их локализация, устранения и предотвращение повторного возникновения.

Субъектами антикризисного управления предприятием является определенный круг лиц, которые реализуют его задачи. Современная практика дает возможность выделить восемь групп таких субъектов: владельцы предприятия, специалисты учетно-финансового устремления, функциональные антикризисные менеджеры - сотрудники предприятия, функциональные антикризисные менеджеры - специалисты консалтинговых учреждений, сенаторы, кредиторы, государственные и местные органы власти, арбитражные управляющие. Каждая группа субъектов имеет отличительные интересы и специфическое участие в реализации задач антикризисного управления.

Теоретические положения антикризисного управления основываются на интеграции принципов и инструментов управления, разработанных в рамках 3-х доминирующих концепций: процессной, системной и ситуационной, а также использовании концептуальных положений стратегического управления, социально этического, стабилизационного, проектного и адаптивного менеджмента.

Раскрытие сущности антикризисного управления предусматривает выделение и рассмотрение пяти его функций (целеполагание, планирование, организацию, мотивацию, контроль) и двух соединительных процессы (принятие решений и коммуникации), которые объединяют отдельные функции в единственный процесс управления.

Необходимо различать актуальные и латентные цели. Актуальные цели антикризисного управления могут быть определены только после проведения диагностики предприятия, идентификации стадии кризиса и вероятности банкротства. Каждая следующая в иерархии цель становится актуальной после реализации целей высшего приоритета значимости.

Антикризисное управление необходимо рассматривать как одну из специальных функций управления, составляющую экономического управления предприятия [2] .Если на первом этапе овладения навыками современного менеджмента антикризисное управление рассматривалось как одна из функциональных подсистем (функций) финансового менеджмента, то в настоящее время все больше осознается мысль об относительной самостоятельности этой области знаний. Это обусловливается, во-первых, наличием собственного объекта и методологического аппарата исследований; во-вторых, выходом объекта и заданий антикризисного управления за пределы собственное управление финансами предприятия.

В современном понимании антикризисное управление - это система преодоления кризисных явлений, которая состоит из ряда подсистем, в соответствии с функциональными сферами предприятия.

Чаще всего выделяются такие подсистемы:

1) антикризисный операционное (производственное) управление; 2) антикризисное финансовое управление; 3) антикризисный маркетинг (антикризисное управление сбытом); 4) антикризисное управление персоналом; 5) антикризисное организационное управление и т.п. Выделенные подсистемы не функционируют изолировано.

Реализация цели нуждается согласования и координации действий по отдельным направлениям. Только при этих условиях результат - выведение предприятия из состояния кризиса, возобновления и обеспечения Антикризисное управление предусматривает определенные содержательные этапы работы, которые содержательно и логично взаимоувязаны и зависят от вида антикризисного управления, которое реализуется. Так относительно реактивного антикризисного управления рекомендуется следующая структуризация: диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства; определения целей и заданий антикризисного управления; определение субъекта антикризисной деятельности; оценка часовых ограничений процесса антикризисного управления; оценка ресурсного потенциала антикризисного управления; разработка антикризисной программы предприятия; внедрение антикризисной программы и контроль ее выполнения, при необходимости - корректировка и модернизация антикризисной программы; разработка и реализация профилактических мер относительно предотвращения повторения кризиса. Главное в превентивном антикризисном управлении - налаживание мониторинга параметров жизнеспособности предприятия и ранних (нефинансовых) сигналов ее нарушения, что позволяет своевременно соответствующие мероприятия по локализации кризиса и недопущения его распространения.

Список литературы

Марчук В.И. Проблемы использования информационных технологий в малом бизнесе. Научно-методический электронный журнал Концепт. 2015. № 5. С. 51-55.

Марчук В.И., Лизунков В.Г. Особенности развития малых инновационных предприятий в России. Научные труды Вольного экономического общества России. 2013. Т. 174. С. 51-54.

Марчук В.И., Костенко О.В., Инновационное развитие малых предприятий и трудовых ресурсов в нем. Научные труды Вольного экономического общества России. 2013. Т. 179. С. 482-487.

УДК 658


ЗУЕВ МАКСИМ СЕРГЕЕВИЧ, ГУСЕВ ВЛАДИМИР ГРИГОРЬЕВИЧ Россия, Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых zmsl 446[AT] rambler . ru





МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ