СТАТЬИ АРБИР
 

  2018

  Октябрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
   

  
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?


Методы организационного управления корпоративным портфелем проектов


МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Управление корпоративным портфелем проектов есть постоянный процесс определения направлений деятельности, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии с корпоративной стратегией. Корпоративный портфель проектов понимается как реализуемый в организации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления портфелем необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов, и исполнителей работ по проектам. На нижнем уровне структуры стратегического управления находятся корпоративные проекты, где исполнители работ (агенты) подчинены проектному руководству, которое, в свою очередь, непосредственно или косвенно подчинено подразделениям корпорации (центрам) и корпоративному центру (метацентру). С точки зрения проектного руководства совокупность корпоративных проектов является мультипроектом

(корпоративным портфелем проектов), однако при этом следует иметь в виду внутренние противоречия заинтересованности подразделений корпорации (обладающих, в общем случае, несовпадающими интересами) в результатах реализации корпоративных проектов.

Управление портфелем целесообразно осуществлять в рамках так называемой «виртуальной» матричной структуры, когда стратегия определяется для бизнес-процессов, которые не отражаются

организационной структурой и охватывают несколько подразделений или уровней. В терминах теории активных систем такая матричная структура управления понимается как активная система с распределенным контролем [1, 2].

В организационном аспекте, при управлении портфелем выделяются следующие участники активной системы: проектное руководство, руководители подразделений, которым принадлежат агенты по штатному расписанию (бизнес-подразделения), и агенты, представляющие собой исполнителей проектов. Проектное руководство (ПР), которое использует агентов как ресурс, заинтересовано в результатах их деятельности и осуществляет стимулирование в зависимости от этих результатов. Каждый функциональный руководитель (ФР) получает от ПР (косвенным образом в силу принадлежности одному хозяйствующему субъекту) вознаграждение за результаты деятельности агентов данной квалификации и стимулирует агентов в зависимости от квалификации. Стимулирование и затраты каждого агента зависят только от его собственных действий, целевая функция агента так же зависит только от его стимулирования и от его собственных действий, то есть имеет место организационная система со слабо связанными агентами [1, 2]. Многоэлементная активная система упрощается до одноэлементных систем с распределенным контролем, в каждой из которых в отдельности решается задача управления с точки зрения ПР, состоящая в нахождении ПР систем стимулирования, побуждающих ФР и агента выбирать такие стратегии, которые максимизировали бы целевую функцию ПР [1, 2].

Целевая функция ПР достигает максимума при реализации действий и типов агента (y*, г*), определяемых в результате решения следующей задачи:

(у*, г *) = argmax{H (y) - cQ(r) - c(y, г (1)

yeY, геО

где yeY - действия агента, reQ - тип агента, отражающий его квалификацию, Н(у) - функция дохода ПР, с0(г) - функция затрат ФР, с(у,г) - функция затрат агента. При этом предполагается следующий порядок функционирования: сначала ПР устанавливает стимулирование для ФР и агента, затем свое стимулирование выбирает ФР и, наконец, агент выбирает свои действия и типы. Таким образом, стратегией ПР является выбор функций стимулирования агента и ФР, стратегией ФР - выбор функции стимулирования агента, стратегией агента - выбор типа и действия.

Оптимальные с точки зрения ПР действия и типы агента (1) реализуются системами стимулирования:

Т](г'), г = г'

0, в остальных случаях,

2132330244729000где о(у) - функция стимулирования агента со стороны ПР; п(г) - функция стимулирования агента со стороны ФР; оо(у, г) - функция стимулирования ФР со стороны ПР, у’ и г’ - требуемые со стороны ПР действия и типы агента. Содержательно, это означает, что ПР и ФР достаточно ограничиться классом компенсаторных систем стимулирования вида (2) - (3), предусматривающих фиксированные выплаты агенту за выбор требуемых действий и типов. При этом ПР может ограничиться классом систем стимулирования (4), в соответствии с которым он выплачивает ФР вознаграждение только в случае предоставления последним для участия в проекте агента, обладающего требуемой квалификацией и выполняющего требуемые действия.

Системы стимулирования (2) - (4) должны удовлетворять условиям:

°((У) + ^0( (У, r) * H ((У),

& &

Л (r) + co(r') &о(У,r),

°(У') + &0 (У ', r') = c( y', r') + Со (r'),

где множество P - множество систем стимулирования, на которых достигается максимум целевой функции ФР при условии, что агент выбирает действие, стремясь максимизировать собственную целевую функцию, остальные обозначения соответствуют выше принятым. Содержательно, Парето-эффективными для ПР и ФР и реализующими соответствующие действия и типы агента являются платежи согласно (5). Система неравенств (6) - (7) является условием требования того, чтобы значения целевых функций участников системы были неотрицательны (условие индивидуальной рациональности). Так, использование систем стимулирования (2), (3), (4), удовлетворяющих (5) - (7), обеспечивает реализуемость действия у’ и типа г’ агента. Однако ПР заинтересовано в выполнении (7) как равенства, откуда следует справедливость (8). Так, множество стратегий, удовлетворяющих условиям (5) - (8), являются равновесными по Нэшу в игре ПР и ФР и Парето-эффективными с точки зрения всех участников активной системы [1, 2].

В контексте корпоративного управления, функция дохода ПР формализуется в виде оценки изменения акционерной стоимости хозяйствующего субъекта за счет воздействия проекта на изменения ключевых показателей результативности (КПР). Оценка воздействия результатов проекта на изменение КПР базируется на привязке КПР к определенным бизнес-процессам, на основе чего выводится функционально стоимостная модель КПР, описывающая чувствительность КПР к изменению показателей результативности определяющих его операций. При этом для оценки изменений показателей результативности отдельных операций в целевых бизнес-процессах с учетом проекта используются оценки изменения не только в потреблении отдельных ресурсов, но и изменении других характеристик целевых бизнеспроцессов (например, времени, вероятности успешной реализации) в разрезе КПР. В связи с вышесказанным, действия агента представляются как множество операций в целевых бизнес-процессах, в которых задействован агент в рамках проекта. Функции затрат и стимулирования агента и ФР в контексте проекта оцениваются на базе функционально - стоимостной модели КПР: функции затрат отражают потребление ресурсов в целевых бизнес-процессах, в которых задействованы агент и ФР; функции стимулирования базируются на оценках изменений показателей результативности целевых бизнес-процессов, в которых задействованы агент и ФР. При этом на базе единой функциональностоимостной модели КПР имеется возможность со стороны ПР обеспечить сотрудничество между ФР, что определяет использование согласованной системы стимулирования агентов и позволяет избежать конфликтов и неэффективности [3].

В информационном аспекте управление портфелем проектов реализуется в условиях двухуровневой активной системы веерного типа с асимметричной информированностью: система состоит из управляющего органа - центра, которым является ранее обозначенное проектное руководство (ПР), и конечного числа подчиненных ему активных элементов (АЭ), представляющих собой команды исполнителей проектов [3]. Задачей центра является выбор некоторого множества Х проектных альтернатив с учетом ресурсных ограничений из определенного множества А возможных альтернатив проектных предложений АЭ, представляемых по схеме «одна команда - один проект». Под множеством А понимается множество проектных предложений (предложения о начале или продолжении проектов) от АЭ по схеме «одна команда - один проект»; причем это множество ограничено центром в виде требований к содержанию проекта с учетом стратегических приоритетов. Множество Х представляет собой результат планирования - портфель проектов организации, то есть совокупность проектных предложений множества А , выбранных центром с учетом оценочной модели в контексте стратегических приоритетов организации.

Общий порядок функционирования системы:

этап оформления активной системы заключается в информировании потенциальных активных элементов о требованиях центра в виде информационной карты проекта с указанием требуемых значений отдельных характеристик; информационная процедура является открытой, а информация - доступной для каждого сотрудника организации-исполнителя, то есть для всех существующих АЭ или для каждой потенциальной команды проекта. В результате этапа формируются K активных элементов и множество А проектных предложений от них (о начале или продолжении проектов);

этап сбора информации реализуется в виде информирования центра о проектных параметрах и их оценках со стороны АЭ: в качестве действия каждого k-го АЭ выступает сообщение о k-ом проекте, представленное в соответствии с информационной картой центра, hkeHk , где Hk - множество допустимых вариантов k- го проекта; причем hk =( hik, ..., hmk) характеристики k-го проекта в соответствии с информационной картой проекта;

этап планирования заключается в формировании портфельного

множества Х на основе выбора из множества проектных предложений А с учетом оценочной модели; в результате определяется стратегия центра C=(c1, ..., ck cK), с1^^), ck- план для k-го АЭ в виде бинарного

значения включения k-го проекта в портфель (1, «начать (продолжать) проект», или 0, «не начинать (завершить) проект»). Этап содержит механизм планирования портфеля проектов на основании предоставляемой элементами информации z: H^-C и процессы индивидуального информирования АЭ о назначенных им планах. При этом планирование включает интерактивные процедуры, инициируемые центром и заключающиеся в информирование центра о назначаемых АЭ планах в виде промежуточных решений с целью получения скорректированной информации от АЭ о проектах ( hk). Интерактивность планирования обуславливает его цикличность.

Информационным обеспечением механизма планирования является информационная карта проектов: карта сообщается центром в виде шаблона с указанием предпочтительных характеристик для инициации (на этапе оформления активной системы) или корректировки (на этапе интерактивного планирования) проектных предложений АЭ; заполненная карта характеризует проектное предложение АЭ и передается центру (на этапе сбора информации).

В общем случае, предпочтения центра (R) и активных элементов (Rk) могут быть заданы в виде упорядочения множества проектных альтернатив, точнее в виде бинарных отношений предпочтения к рейтингам (rj) проектных альтернатив множества. При этом для каждого k-го АЭ в представленном отношении предпочтения ( Rk) рейтинг k-го проекта является первым (наименьшим по порядковому значению, то есть «1»); для центра в отношении предпочтения (R) - первый рейтинг имеет проект, лучший из всех проектов с позиции оценочной модели центра.

На основе отношений предпочтения (R и Rk ) функциям полезности центра 4(h) и каждого k- го АЭ ^k( hk) составляют:

4(h) = D(h)-Y(h), wk(hk) =dk(hk)-yk(hk), к e K, h= Пhk, hk e Hk .

k

В соответствие ставятся оценочные функции центра 9(h) и k-го АЭ 9k( hk): h = argmax ¥(h) = argmin9(h), h = Пhk, H = ПHk,

H eH h&H i, z,

hk* = arg max ^k ( hk) = arg min 9k (hk),

где hk = ( hik, ..., hmk ) - характеристики k- го проекта, сообщаемые k- ым АЭ; D(h) - эффект портфеля проектов (с позиции центра); Y(h) - затраты портфеля проектов (с позиции центра); dk - эффект, получаемый k- ым АЭ при сообщении k- го проектного предложения, yk - затраты k- го АЭ при сообщении k- го проектного предложения, в том числе затраты планирования проекта. При этом оценочная модель портфеля проектов, предназначенная для отбора проектов центром с учетом стратегических приоритетов организации, включает соответствующие оценочные функции и правила ранжирования проектов.

Оценочную функцию центра, для которой базовым (эталонным) проектом является k-ый проект, можно считать оценочной функцией k- го АЭ, но на момент сообщения о проекте АЭ не имеет полной информации об этой функции в том смысле, что ее компоненты в пространстве других проектов неизвестны, поэтому АЭ вынужден ориентироваться на максимальное улучшение оценок своего проекта согласно минимаксному условию, где эталонное значение определяется центром или АЭ на основе общих теоретико-практических аналогов или проектов других АЭ. При этом речь не идет о дезинформации центра для повышения рейтинга проекта, так как с учетом внутриорганизационного статуса центру, информированному не только за счет сообщений АЭ, но и дополнительной внутриорганизационной информации, известны достоверные значения проектных характеристик.

Сообщение информации о k-ом проекте k-ым АЭ осуществляется при yk ( hk ) yk (h0), где h0 - пустое сообщение, не содержащее проектного предложения (сообщение об отказе участия (начала проекта), о завершении проекта).

Условием сообщения достоверной информации о k-ом проекте k-ым

АЭ является следующее: 9k(hk*) = min 9k( hk), *(hk) *(h0), при

hk & Hk

наличии не менее двух «равносильных» АЭ для каждого тематического направления проектов.

При этом достоверность сообщаемой k-го АЭ информации обеспечивается системой штрафов за искажение информации в предположении, что центру с учетом его внутриорганизационного статуса становятся известными истинные значения ( hFk) характеристик k-го проекта:

«нулевой штраф»: hpk используются в процедурах оценки и отбора проектов: hk - hk, cp k{ hk) cp k( hk), cp ( Pi) = mincp ( hk,h~k);

heH

«штраф»: недостоверные характеристики (Ь^к) проекта не учитываются в процедурах оценки и отбора проектов, при рассмотрении достоверных (h_mk):

h : ( hm,, V„.,k ) ^ А, Ктк ), ф‘" ( hmk, Ктк ) Ф ( Кк , hfm- ) ;

«исключение»: проект исключается из рассмотрения:

фк (h0) фк ( Нкр), что следует из условия сообщения информации.

Механизм планирования z(h) является оптимальным при условии: ф(^) = min ф^), yk ( hk) yk (h0), Vk e K,

heH

что соответствует условиям согласованного управления:

¥(h, C) ^ max, при h = arg min ф(Н),

heH heH

У (hk, ck) = max У ( hk, z(hk)),

при фk ( hk*) = min фk ( hk), yk ( hk) yk (h0).

hk eHk

Интерактивность механизма планирования обеспечивается центром. Каждый n-ый шаг инициируется центром в направлении роста функции полезности ¥ ( hn) ¥ (hn-1) посредством промежуточного сообщения о портфеле Сп-1 . Решение о продолжении участия в планировании портфеля принимается АЭ из условия сообщения информации yk(hnk) yk(h0) и в направлении роста функции полезности yk(hnk ) yk(hkn-1). При этом АЭ на основе полученной информации о выбранном портфеле Cn-1 корректирует

проектное предложение hn в направлении ф(^, h^) ф(^_15 h^) на основе оценочной функции, используя в качестве эталона один из вошедших в портфель проектов.

В результате обеспечивается условие монотонного возрастания функций полезности центра и АЭ на множестве сообщений, что свойственно прогрессивным механизмам планирования в активных системах:

фk (hk) vk ( hk_ i) ^ ф(й„‘ , h_k_i) ф( hk_ i, h_k_i),

Фк, hk_ki) фоП^ hk_ki) ^ ф( h„) ф(л„ _i x ф^к ) Ф ^п_1) ^ ¥( hn ) ¥(hn_1)Процесс планирования продолжается в направлении отбора в портфель проектов, которые становятся более предпочтительными с позиции функции полезности центра на множестве ресурсных ограничений по показателям инновационной готовности организации. Процесс планирования останавливается, если нет новых проектных предложений от АЭ или функция полезности удовлетворяет центр. В синтезированном механизме планирования обеспечиваются условия неманипулируемости и оптимальности механизмов управления системой с сообщением информации. Достоверность информационных сообщений АЭ обеспечивается за счет сочетания свойств механизмов, использующих систему штрафов, прогрессивных механизмов и механизмов согласованного управления [3].

Таким образом, в качестве организационной модели управления корпоративным портфелем проектов наиболее предпочтительны адаптивные организационные структуры, для которых характерно гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого участника за общие результаты. При этом важно отметить, что изменение стратегических целей бизнеса обуславливает необходимость полной или частичной реорганизации структуры управления. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к стратегическим изменениям является развитие горизонтальных связей в рамках скоординированного планирования изменений внутренних процессов, согласованного с изменениями внешней среды.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Балашов, В.Г. Механизмы управления организационными проектами / В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков. М.: ИПУ РАН, 2003. 84 с.

Новиков, Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А. Новиков, А.А. Иващенко. М.: КомКнига, 2006. 332 с.

Коновалова, А.С. Методы корпоративного управления информационными технологиями в системе стратегического управления: монография / А.С. Коновалова. Тверь: ТвГТУ, 2014. 99 с.


Коновалова Александра Сергеевна, кандидат технических наук, доцент Тверской государственный технический университет, г. Тверь, Россия





МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ