СТАТЬИ АРБИР
 

  2018

  Октябрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
   

  
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?


Бережливое производство как инновационный подход к управлению предприятием


БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Бережливое производство сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности. Его методы позволяют без значительных капитальных затрат повысить производительность, улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки и время производственного цикла. Бережливое производство - это инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов,

улучшение качества продукции, сокращение издержек различного происхождения.

Бережливое производство (Лин-технологии) появились в России относительно недавно. Лин («LeanThinking») - это американская версия Производственной Системы Тойота. Термин «LeanManufacturing» изначально был переведен на русский язык как «Бережливое Производство» [1].

Принцип Бережливого производства состоит в том, чтобы предоставлять потребителю именно то, что нужно, сколько нужно, когда нужно и где нужно. Выполнение этого принципа может обеспечить только хорошо отлаженный поток создания ценности. Только оптимизировав все процессы и операции потока можно добиться полного и качественного удовлетворения потребителя [4].

Компания добивается минимальной себестоимости продукта/услуг, используя культуру и инструменты Бережливого производства. При этом карта потока служит основой для построения оптимального процесса оказания услуг или производства и поставки продукции. Данные карты потока ценностей являются входящей информацией для построения плана улучшений на предприятии, то есть является основой для оптимизации операционной деятельности.

Наиболее полный состав инструментов бережливого производства включает в себя такие методы и подходы, как Кайдзен, система 5S, SOP-процедуры, систему обслуживания оборудования ТРМ, быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя»), Канбан и POKA YOKE.

Кайдзен технология ( Kaizen, от япон. - непрерывное улучшение) - комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним - непрерывный процесс совершенствования [3].

Система 5S - система рационализации рабочего места, включающая пять шагов: сортировка, самоорганизация, соблюдение чистоты, стандартизирование процесса, совершенствование порядка и дисциплина.

Процедуры SOP - один из компонентов «стандартизированной работы» (StandardWork), задокументированных и внедренных рекомендованных методов и процедур работы, а также оптимизированных операционных метрик (время настройки и продолжительность цикла, простои, отходы, брак). Концепция разрабатывается усилиями всего коллектива и распространяется на тех, кто работает с оборудованием или задействован в определенных процессах.

Система обслуживания оборудования ТРМ. Ключевым направлением развития системы TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором в отличие от традиционных методов организации производства, когда обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники.

SMED. По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования.

Система JIT («Точно вовремя»). Это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена [5].

Канбан - инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой.

POKA YOKE - основная идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта.

При оценке современного состояния процессов внедрения инноваций в нашей стране с точки зрения бережливого производства становится очевидным, что эти процессы перегружены всевозможными потерями.

Согласно методике бережливого производства, вся деятельность предприятия может быть разделена на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, те операции и процессы, которые не добавляют ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируются как потери и должны быть устранены. В рамках данной концепции выделяется семь видов потерь [2].

Потеря 1. Перепроизводство. Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью, топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе, при этом менеджеры по продажам вынуждены реализовывать залежалый или подпорченный товар. К сожалению, подобное положение вещей считается нормальным и оправдывается непредсказуемостью потребителя.

Подобные убытки целесообразно полностью исключить, для чего необходимо:

производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);

производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);

для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Потеря 2. Транспортировка. Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах, так как необходимо подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно, транспортировка - это неотъемлемая часть производства, но она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и тому подобное). Кроме того, транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того чтобы сократить потери при транспортировке, следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого необходимо устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов.

Потеря 3. Ожидание. Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката), указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Как правило, процесс планирования носит псевдооптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Следует отметить, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием, существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4. Запасы (замороженные деньги, то есть деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость). К сожалению, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным явлением. Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки

потребительского спроса. Кроме того, запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения

с поставщиками, неравномерность производственного потока. Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5. Дефекты. Выпуск продукции, не соответствующей требованиям потребителя, влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции, является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. К сожалению, в расчет обычно не принимается, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения.

Потеря 6. Излишняя обработка. Как уже отмечалось, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Дополнительная функциональность не всегда добавляет ценности товару. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7. Передвижения. Это лишние движения, которые приводят к потерям. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но, присмотревшись, можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ, в том числе отсутствие необходимых инструкций, слабая обученность персонала, невысокая трудовая дисциплина. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. «Бережливое производство» предлагает для устранения потерь

передвижения стандартные операционные процедуры, систему

организации рабочих мест.

Компания, применяющая в своей работе технологии бережливого производства, как правило, проходит несколько этапов своего развития: начальный этап - борьба с потерями, снижение затрат; этап массовости - попытки широкого «комплексного» одновременного применения инструментария; этап декомпозиции - попытка сконцентрироваться на каком-либо отдельном инструменте бережливого производства. Затем углубленный этап - понимание особенностей и возможностей каждого инструмента, выстраивание логики и сценариев внедрения; корректная оценка себестоимости; признание необходимости изменений в управленческом учете. Важна и стратегия бережливого производства - встраивание Лин-изменений в стратегию предприятия, а также этапы повышения маржинальности продукции и услуг, увеличения оборачиваемости средств, мониторинга реальной эффективности бизнеса, понимания потенциала бизнеса, его перспектив. Особенно эффективным этот механизм становится в рамках инновационной деятельности предприятия.

Таким образом, необходимость развития бережливого производства становится особенно важной в условиях перехода российской экономики на инновационный путь развития.

Экономика знаний и новые управленческие технологии - единственный путь к обеспечению стабильного развития нашей страны. Российская Федерация на уровне политических заявлений демонстрирует направленность на модернизацию и внедрение инноваций, но на практике с каждым годом ввиду устаревания основных фондов разрыв между нашей страной и лидерами-инноваторами растет. В этих условиях предлагаемые меры по развитию бережливого производства обеспечат создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению, и будут способствовать снижению потерь на предприятии, повышению конкурентоспособности и росту производительности труда.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК

Глебова, А.Г. Бережливое производство или Лин-менеджмент в сельском хозяйстве / А.Г. Глебова, С.Н. Волкова // Материалы Международной научно-практической конференции « Организационноэкономический механизм инновационного развития сельского хозяйства в исследованиях молодых ученых». М.: ГНУ ВНИОПТУСХ, 2014. С. 61 - 65.

Клочков, Ю.П. Организация бережливого производства на предприятиях машиностроения: автореф. дис. ... канд. экон. наук / Ю.П. Клочков. Ижевск, 2012. 23 с.

Оно, Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Т. Оно; перевод с англ. А. Грязнова, А. Тяглова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. 208 с.

Панина, Ф.Ю. Построение карты потока создания ценности в системе бережливого производства: практический подход. URL: www.up- pro.ru/library/production_management/lean/karta-potoka-cennosti.html (дата обращения: 11.02.2015).

Система Just-in-Time // MosResult: Технология управления предприятием. URL: www.mosresult.ru/Data/Instr/instr-5.html (дата обращения: 10.02.2015).


Глебова Анна Геннадьевна, доктор экономических наук, доцент, Волкова Светлана Николаевна, старший преподаватель, Тверской государственный технический университет, г. Тверь, Россия





МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ