СТАТЬИ АРБИР
 

  2018

  Июль
  Август   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
30 31 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31 1 2
   

  
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?


Внедрение передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала в россии


ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ЭФФЕКТИВНЫХ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

Для России актуально исследование опыта стимулирования труда таких стран, как США, Япония, стран Западной Европы.

25-30 лет назад в развитых странах была обнаружена тенденция снижения стимулирующего эффекта от заработной платы, в связи с этим были разработаны совершенно новые способы стимулирования труда персонала.

К таким способам относится партисипативное управление, которое включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников предприятия, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов предприятия, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах [1]:

участие работников в прибылях и собственности;

участие работников в доходах;

участие работников в управлении.

Участие в доходах - это программа мотивирования по сокращению расходов предприятия по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных предприятиях, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих предприятиях, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность предприятия. Для предприятия это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Более подробно рассмотрим стимулирование труда персонала участием в управлении [2].

К преимуществам данного вида стимулирования труда персонала относится:

преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;

повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:

передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;

работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;

работники избегают принятия инновационных решений;

работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Но, тем не менее, как показывает практика использования такой системы стимулирования труда персонала за рубежом, результат она дает неплохой, участие работников в управлении повышает их заинтересованность в деятельности фирмы, повышает осведомленность о деятельности фирмы, делает их труд более интересным и разнообразным, заставляет их более ответственно подходить к собственному труду, позволяет работникам чувствовать себя не просто частью отлаженного механизма, а частью заводного устройства, которое приводит в действие весь механизм.

Например, в США стимулирование труда участием в управлении является одним из основных аспектов программ, способствующих повышению трудомотивирующего эффекта. В частности, большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

В США, пожалуй, самая разветвленная система стимулирования труда персонала, в которую включаются все возможные программы по повышению мотивации труда на предприятиях. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с персоналом на предприятиях. Отдача от капитала предсказуема, а от труда - нет, именно труд может стать для любого предприятия практически неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на этом предприятии.

В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет собой активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу ("кружки качества") [4].

Однако стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии развито достаточно слабо, это связано с тем, что в Японии используются несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий, да и проблем с низкой мотивацией труда на предприятиях Японии практически нет в силу менталитета этой нации: японцев с детства приучают к почтению и уважению старших, к жесткой дисциплине. Поэтому для японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их цель - удерживать высокий уровень мотивации труда.

Что же касается западноевропейских систем мотивации труда, то стоит сказать, что эти системы имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Для стран Западной Европы характерно еще большее участие персонала предприятий в управлении.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, например, в Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

принятие и изменение устава предприятия, организции производства и профессионального взаимодействия работающих;

вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.);

временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

время, место и форма оплаты труда;

определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

вопросы социального обеспечения;

вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Таким образом, стимулирование на основе участия в управлении в настоящее время достаточно широко распространено в мире и применяется на многих крупных предприятиях. В некоторых странах (например, в Австрии, Дании, Голландии, Швеции) необходимость участия персонала в управлении законодательно закреплена. Для России опыт развитых стран в области стимулирования труда является ценным, так как проблема низкой мотивации труда на наших предприятиях существует, и предпринимаемые попытки внедрения современных разработок зачастую оказываются неэффективными. В этой связи положительный опыт воздействия на персонал, осуществляемый стимулированием труда на основе участия в управлении в развитых странах, может являться отличным примером для российских предприятий.

Список использованных источников:

Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства / Сборник докладов по итогам Всероссийской научнопрактической конференции, Москва, 10-19 марта 2010 г. - М.: Креативная экономика, 2010 - С. 75-77.

Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 8-е изд., испр. И доп. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 416 с.

Малахова Е.А. Повышение эффективности системы мотивации персонала на предприятии / Е.А. Малахова ; науч. рук. Г.А. Семакина // Наука. Технологии. Инновации: Сб. науч. тр.: в 9 ч., Новосибирск, 1-5 дек. 2015 г. - Новосибирск ; Изд-во НГТУ, 2015. - Ч. 4. - С. 287-288.

Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала // Монография. - М.: ИД «АТИСО», 2012 - 222 с.

Публикация подготовлена в рамках проекта «Разработка инструментария повышения эффективности управления предприятиями электромашиностроения» ТП-ПМиЭЭ-116, НГТУ


Малахова Е.А., студент факультета мехатроники и автоматизации Новосибирский государственный технический университет, Россия Научный руководитель Семакина Г.А. к.э.н., доцент кафедры Производственного менеджмента и экономики энергетики, Новосибирский государственный технический университет





МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ