СТАТЬИ АРБИР
 

  2018

  Октябрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
   

  
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?


Совершенствование системы мотивации персонала коммерческой организации


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация: В статье рассмотрены факторы эффективной мотивации персонала, виды, преимущества и недостатки технологий и методов корпоративного обучения, предложены методы обучения в зависимости от задач обучения для отдельных целевых групп, рассчитан экономический эффект предложенной системы мотивации.

Ключевые слова: мотив, стимулирование, модульное обучение, развитие, наставничество, обучение действием, метафорическая игра, «быть тенью». Стажировка, командирование, баддинг, дистанционное обучение.

PERFECTION OF SYSTEM MOTIVATIONS PERSONNEL TO COMMERCIAL ORGANIZATION

Annotation: The factors of effective motivation ofpersonnel, kinds, advantages and lacks of technologies and methods of the corporate educating, are considered in the article, the methods of educating are offered depending on the tasks of educating for separate target groups, the economic effect of the offered system of motivation is expected.

Keywords: reason, stimulation, module educating, development, tutorship, educating by an action, metaphorical game, to "be shade". Internship, sending on an assignment, Budding, controlled from distance educating.

Внимание к проблеме мотивации как функции управления в последнее время особенно усилилось. Под чутким руководством мотивация побуждает работников действовать более эффективно в производственной деятельности хозяйствующего субъекта.

Система контроля, информационного обеспечения и управления персоналом постоянно нуждается в усовершенствовании. Существенный недостаток российских предпринимателей в том, что они недооценивают потенциал и интеллектуальные ресурсы людей. А люди - это основной источник эффективного развития современной российской компании, определяющий ее судьбу и дальнейшее развитие.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время далеки от совершенства практические шаги в использовании механизмом управления персонала предприятий и организаций. Одной из самых распространенных форм в практике управления, бесспорно, является материальное стимулирование. Однако не следует преувеличивать его возможностей, так как человеческая натура имеет весьма сложную и неоднозначную систему интересов, целей, приоритетов и потребностей. И кроме материального стимулирования большое значение имею такие классические потребности, как потребность в уважении и признании, потребность в самоутверждении и самореализации. Это осуществимо, если в организации применяется адекватная система управления персоналом, и руководство заботится не только о достижении поставленных целей, но и об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, каждый подчиненный целенаправленно организуется менеджером посредством групп коллег, коллективов подразделений, организации в целом.

Данный аспект основан на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала сотрудника.

Взаимодействие мотивов и стимулов развивает и объединяет воздействие таких социально адаптированных рычагов и механизмов, как воспитание, обучение, наставничество, адаптация [7].

Стимулирование общепризнанно является ведущим и наиболее эффективным методом трудовой мотивации на сегодняшний день.

Приведённые в таблице 1 виды стимулирования классифицированы по содержанию потребностей, лежащих в основе механизма их действия. Традиционное деление на материальное и моральное стимулирование дополнено приобретающими всё больший потенциал действенности стимулированием временем и организационным (трудовым) стимулированием.

При этом следует отметить, что внутри группы средств материального стимулирования всё более четко проявляется деление их на материальное денежное и материальное неденежное.

Таблица 1

Характеристика видов стимулирования

Виды
Характеристики
механизмы
средства
способы и приемы
результаты и последствия
Матери
альное
Желание улучшить удовлетворение материальных потребностей
Предоставление и обещание предоставить материальные блага в денежной и неденежной форме
Уровень заработной платы, премии, преимущества, льготы, ценные подарки, право на бесплатные услуги, связь, транспорт
Результаты могут быть высокими продолжительное время. Заинтересованность в достижении связанных со стимулами целей, качественное исполнение работ при достаточной силе стимулов и уровне контроля. При опережающей форме организации - отчуждение от смысла деятельности, поиск обходных путей к стимулу, моральный конфликт между долгом и выгодой, «торг» с руководителем и т. п.
При подкрепляющем стимулировании - ориентация на общие и конечные результаты деятельности, внимание к интересам коллектива
Мораль
ное
(пре
стижное)
Использование желания улучшить удовлетворение моральных потребностей
Предоставление возможности поощрения знаками общественного признания
Благодарности, почётные
грамоты, дипломы; книги, доски, стелы почёта; знаки, значки, медали, ордена; почётные звания
Стиму
лирова
ние
време
нем
Использование желания улучшить удовлетворение потребности в свободном времени
Предоставление и обещание предоставить свободное время, сократить рабочее время
Дополнительные оплачиваемые отпуска за выполнение государственных и обществ, функций, за произв. показатели, премирования из коллективного фонда рабочего времени; гибкий график работы
Трудовое
(органи
зацион
ное)
Использование желания улучшить удовлетворение потребности в продвижении
Предоставление и обещание предоставить возможность должностного и профессионального продвижения, роста квалификации
Повышение в должности,
занесение в резерв, повышение квалификации,
предоставление дополнительных организационных возможностей, реализации собственного потенциала и идей

К последнему относится поощрение за трудовые успехи материальными стимулами, не имеющими прямой денежной формы, - стимулы относятся к материальным неденежным только в том случае, если они представляют собой товары или услуги, прямо или косвенно оплачиваемые организацией. Смысл этого состоит в том, что работник получает благо непосредственно от организации [8].

Можно сделать вывод, что общий перечень применяющихся в практике отечественных и зарубежных предприятий материальных неденежных стимулов формируют у работников представление о выгодности хорошей работы.

Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении - мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого руководителя и обеспечивало бы эффективные действия подчиненных, соответствующие стратегическим целям развития предприятия.

В качестве объекта исследования был взят холдинг, работающий в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляющий технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности и являющийся дилеров мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности.

В качестве главной цели компания определила максимальное удовлетворение потребностей клиента через высокое качество оказываемых услуг; оперативность выполнения заказа; индивидуальный подход.

Основными целями в области управления персоналом холдинга являются:

создание экономических и социальных условий для повышения производительности труда, развития деловой инициативы;

изменения в схеме мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

создание профессиональной команды специалистов для внутреннего обучения.

Анализ среднесписочной численности работников показал тенденцию сокращения персонала компании. Данная ситуация возникла из-за резкого снижения результатов деятельности фирмы.

Анализ структуры персонала показал, что основную долю в структуре составляют специалисты, персонал организации стремится к получению высшего образования. Это необходимо для дальнейшего построения своей карьеры.

Анализ структуры персонала по уровню образования показал, что численность персонала с высшим профессиональным образованием в компании ежегодно возрастает. Это свидетельствует о повышении профессионализма сотрудников и позитивно влияет на уровень производительности труда, что приведет к улучшению экономических показателей деятельности фирмы.

Анализ персонала по стажу работы говорят о том, что компания переживает не самые лучшие свои времена. С фирмы уходят молодые кадры, на обучение которых затрачивались немалые ресурсы организации.

На фоне проведенного анализа целесообразно будет признать, что большая часть современного рынка представлена так называемой интеллектуальной продукцией, другими словами, технически сложной в производстве и использовании. Эффективность работы организации становится напрямую зависимой от профессионализма, квалификации и компетенций сотрудников, осуществляющих основные бизнес-процессы. Следовательно, одними из главных задач компании на современном этапе становятся обучение и развитие персонала, наделение его новыми знаниями, навыками и умениями, которые являются ключевыми стратегическими активами во всех сферах предпринимательской деятельности в условиях «экономики знаний».

Наиболее актуальными, востребованными в настоящий момент требованиями в области управления персоналом, отмеченные как специалистами по управлению персоналом, так и сотрудниками компаний-провайдеров образовательных услуг, являются:

обучение и развитие;

управление результативностью;

подбор и привлечение персонала;

создание или изменение корпоративной культуры;

формирование кадрового резерва;

оценка персонала;

снижение текучести;

повышение вовлеченности;

развитие лидерства;

управление карьерой сотрудников;

создание или развитие системы наставничества;

оценка эффективности обучения.

Осознание компаниями того, что эффективность работы во многом зависит от профессионализма и квалификации сотрудников, ставит вопросы обучения и развития корпоративных специалистов в приоритетное положение.

Выбор наиболее эффективного метода обучения в той или иной ситуации зависит от глубины владения различными технологиями и методами, понимания их содержания, положительных и отрицательных сторон при использовании, а также умения их взаимодополнять, синтезировать и комбинировать, а при необходимости - своевременно отказываться в пользу иных подходов. 141

К технологиям и методам обучения персонала на рабочем месте можно отнести: производственный инструктаж, освоение смежных специальностей, стажировка в рамках организации, ротация, менторинг (наставничество), баддинг, «Быть тенью», обучение действием, обучение в рабочих группах, секондмент, метафорические, деловые и ролевые игры, делегирование полномочий, кейс-обучение, баскет-метод и др.

К методам вне рабочего места относят: конференции, семинары, лекции, тренинги, консультации, дистанционное и модульное обучение и др.

Многие технологии знакомы современной службе управления персоналом, некоторые только осваиваются. Однако ожидаемый эффект от обучения можно получи» лишь в случае понимания особенностей и направленности каждого подхода к организации учебного процесса [6].

Все чаще службы управления персоналом стали использовать коучинг, который позволяет познать границы потенциала сотрудника, его возможности и резервы. При этом сотрудник является самым активным участником этого процесса, так как раскрывает свои способности, по сути, самостоятельно, отвечая на правильно подобранные вопросы коуча. Бесспорным преимуществом коучинга является возможность вовлечь сотрудников в процесс собственного самосовершенствования, как личного, так и профессионального.

Преимущества и недостатки наиболее обсуждаемых в настоящее время методов корпоративного образования приведены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки современных технологий и методов корпоративного обучения

Вид обучения
Содержание
Преимущества
Недостатки
или возможные трудности
Модульное
обучение
Разделение образовательного процесса на отдельные блоки для решения конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка
Г ибкость, избирательность, возможность учитывать запросы слушателей
Трудоёмкость, консервативность, малая активность слушателей
Дистанционное обучение
Обучение с использованием компьютерных и телекоммуникационных технологий
Самостоятельная организация работы без отрыва от «производства», масштабное вовлечение сотрудников в процесс
Повышенная утомляемость, отсутствие общения, технические сложности
Наставничество (менторинг)
Закрепление одного или нескольких сотрудников за ведущим специалистом
Качественная адаптация новых сотрудников, первоначальная оценка потенциала и возможностей, погружение в практику
Низкая мотивация наставников, нежелание делиться опытом, личные отношения с обучаемым
Обучение
действием
Г руппа менеджеров и ведущие сотрудники компании демонстрационно решают поставленные перед ними задачи
Развитие навыков принятия управленческих решений, планирования, постановки целей и задач, повышение ответственности
Ориентация ведущих специалистов только на личный результат, неумение работать в коллективе, отсутствие методических объяснений
Обучение в рабочих группах
Формирование рабочей группы с целью решения производственной задачи
Развитие самостоятельности сотрудников, вовлечённость в процесс
Недостаток квалификации, неумение работав в коллективе, отсутствие разъяснений
Обучение по методу «быть тенью»
Прикрепление сотрудника к линейному руководителю для наблюдения за его деятельностью
Простота, экономичность, ускорение адаптации
Отсутствие разъяснений, комментариев, самостоятельное освоение
Метафорическая игра
Использование метафоры для описания деловой ситуации
Развитие креативности, снятие напряжения, повышение привлекательности учебного процесса
Отсутствие наглядно- образного мышления, непонимание смысла аллегорий, неумение выстраивать ассоциации
Обучение по методу
«приятельские отношения»
Закрепление за сотрудником партнёра с целью создания постоянной обратной связи о совместных действиях
Дружеское общение, снятие тревоги, получение информации о своих компетенциях
Субъективная оценка, отсутствие субординации, репутационные риски
Обучение по методу «Секондмент (командирование, стажировка)»
Разновидность ротации персонала посредством командирования сотрудника в другой отдел или подразделение и последующего возвращения к своим прежним обязанностям
Укрепление коммуникативных навыков, умение адаптироваться и осваивать различные виды деятельности, системный взгляд
Получение лишних навыков, повышенная трудоёмкость, неудобство перемещения, наличие излишней застенчивости у сотрудников

Российские компании стали активно использовать при собеседовании методы адаптации и обучения персонала, деловые и ролевые игры, позволяющие найти новые пути решения деловой проблемы или ситуации. Обучение может быть расширено пакетом кейс-технологий на основе практики функционирования конкретной организации, в которой работает сотрудник.

Для получения максимального эффекта от обучения сотрудник должен быть наделен самостоятельностью, что позволит ему применять постепенно приобретаемые знания и осуществлять выбор их использования. Таким образом, делегирование полномочий закрепляет знания и поведенческие установки персонала.

Профессиональное владение различными инструментами обучения дает большое конкурентное преимущество для компании, так как позволяет выстраивать качественно иные системы управления знаниями, формировать индивидуальные траектории развития сотрудников и в итоге управлять всеми составляющими интеллектуального капитала. Однако корпоративное обучение осуществляется чаще для решения конкретной бизнес-задачи. В связи с этим необходимо соотносить конкретный метод обучения и целевую аудиторию, предварительно определив задачи обучения для каждой из них (таблица 3).

Таблица 3

Целевая группа
Г лавные задачи обучения
Учащаяся
молодёжь
Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте
Специалисты с опытом работы
Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
Руководители с опытом работы
Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности

Задачи обучения для отдельных целевых групп

Одни методы обучения направлены на развитие уже имеющихся способностей и компетенций, а другие - на овладение новыми профессиональными знаниями. Стратегия обучения обусловлена специфическими требованиями, предъявляемыми к той или иной вакансии, а также компетентностной моделью сотрудника. Соотношение целей обучения и метода обучения позволит достигнуть ожидаемых результатов от учебного процесса (рис. 1).

Анализ статистических данных используемых методов обучения персонала в России и на Западе показывает, что и отечественные, и западные компании одинаково часто используют модульное обучение, наставничество, рабочие группы, дистанционное обучение. Г лубокие диспропорции отмечаются по следующим направлениям: обучение методом «быть тенью», обучение методом секондмент, обучение методом баддинг.

Статистические данные показывают, что такие методы работы с персоналом для России достаточно новы. Однако они требуют внимательного отношения со стороны отечественных компаний, так как применяются непосредственно на рабочем месте, не требуют особых условий, организационных изменений и финансовых затрат, а их апробация за рубежом доказала эффективность в адаптации персонала, формировании лояльности и развития профессионализма.

Можно сделать вывод, что в условиях экономики знаний основным инструментом развития бизнеса является образование. Образование как система подготовки и переподготовки специалистов современной экономики оказывает прямое влияние на обеспечение модели конкурентоустойчивости развития компании и реализации факторов роста. В основе данного подхода лежит утверждение, что образование, влияя на воспроизводство человеческого капитала, является одним из факторов экономического роста, а индивидуальные и общественные расходы на образование рассматриваются в качестве наиболее выгодных инвестиционных направлений.

Из перечисленных методов, позволяющих повысить мотивацию труда работников, были выбраны наиболее приемлемые для компании с численностью персонала 20 человек.

Целесообразно остановиться на бюджетных вариантах, к которым можно отнести следующие методы обучения и развития персонала.

Для вновь принимаемых на работу - баддинг, то есть, метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи. Баддинг подразумевает поддержку в достижении целей (личных или корпоративных), а также в приобретении новых навыков. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке - в баддинге не существует категорий «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий» и «обучающийся».

Баддинг используется:

для обучения сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту (в т.ч. при ротации персонала внутри компании);

для передачи информации между подразделениями внутри одной компании или между сотрудничающими компаниями;

для развития поведенческих навыков сотрудников;

в качестве инструмента командообразования.

Как метод обучения сотрудников менторство (или наставничество) является самым выгодным для работодателя, ведь организация системы наставничества в коллективе обойдется гораздо дешевле, нежели отправка работников на тренинги и приглашение профессиональных коучеров.

Помимо этого опыт, который передает ментор своему ученику, в отличие от тезисов, провозглашаемых на тренингах, является уникальным. Наставник же, обучая своего подопечного, также развивается посредством обратной связи.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника.

Для опытных менеджеров при переходе на следующую ступень карьерной лестницы (на должность руководителя направления) можно предусмотреть такой метод обучения и развития, как внутренний секондмент (командирование, стажировка) - временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации.

Секондмент все больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.

В последнее время стажировка используется более широко, включая в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и прохождение стажировки в совершенно другой компании - внешний секондмент. Такой метод обучения можно рекомендовать для руководителей направлений.

Как правило, командирования сотрудников оплачиваются и требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся порой до 12 месяцев.

На данный момент в компании работает 6 руководителей и 14 специалистов, из них 9 специалистов - это менеджеры и 2 маркетолога. Целесообразно одного руководителя направления командировать в головной офис компании (г. Москва) по программе внешнего секондмента сроком на 12 месяцев с сохранением заработной платы и оплатой проживания.

Среди оставшихся руководителей направлений провести ротацию, что поможет повысить их мотивацию и творческий потенциал, будет способствовать приобретению новых знаний, навыков и опыта. Кроме того, они будут являться наставниками менеджерам, работающим по определенным направлениям, за что предусмотрена доплата в размере 20% от должностного оклада. 144

Одного менеджера следует перевести на должность маркетолога, затраты на его обучение не предвидятся, так как он является студентов выпускного курса института. А макетолога, на должность которого предлагается поставить менеджера, следует перевести на должность начальника направления, которая освободится в виду внешнего секон- дмента.

Для маркетологов следует ввести программу дистанционного обучения. Обучение будет проводиться без отрыва от производства. Так маркетологи работают на компьютерах, дополнительного оборудования закупать не придется. Расходы на обучения будут складываться из стоимости программного курса, затрат на консультанта, который будет проводить консультации как в заочной форме, так и дважды в год - в очной, а также потерь компании в силу того, что обучение будет проводиться без отрыва от производства.

Расчет затрат, которые предстоят компании в результате предложенных мероприятий, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Примерные расходы на внедрение меропр
иятий
Статья
Расходы за месяц, руб.
Расходы за год, тыс. руб
Количество, ед.
Сумма, тыс. руб.
Средняя заработная плата командированного
30000
360,0
1
360,0
Оплата проживания в г. Москва
30000
360,0
1
360,0
Доплата за наставничество
5960
71,5
2
143,0
Стоимость программного обучения
320,0
1
320,0
Потери рабочего времени
124
Услуги консультанта
30000
360,0
1
360,0
Итого
-
-
-
1667,0

По данным Проекта «Работа по обмену» (коммерческий директор ГК «СКАУТ» Висневский Ю. - www.scout- gps.ru) в результате внедрения данной программы повторные продажи за год в аналогичной компании увеличились на 36,8% по одной из групп товаров и более чем в два раза - по другой.

Рассчитаем возможные доходы после внедрения методов мотивации. Допустим в самом пессимистическом прогнозе, что объём продаж увеличится на 20%.

В результате расчёта экономического эффекта от внедрения системы мотивационного комплекса, было установлено, что суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте, а экономическая эффективность данного проекта составляет 319242 тыс. руб. и, следовательно, руководству компании необходимо рассмотреть вопрос о внедрении предложенных мероприятий.

Компании необходимо следить за инновационными процессами в сфере услуг, поэтому процесс обучения должен осуществляться на постоянной основе. С этой целью необходимо разрабатывать специальные курсы по повышению компетенции кадров.

Руководство компании должно понимать, что именно кадровый потенциал - это основные ресурсы компании, формирующие его прибыль. Крайне важно следить за развитием профессионализма персонала в соответствии с новыми тенденциями. Это позволит сформировать в дальнейшем качественную клиентскую базу.

Помимо положительных моментов предлагаемых мероприятий нельзя забывать и об их минусах. Сотрудник, получивший дополнительное образование на работе, подтвержденное сертификатами о прохождении курсов, может начать поиски новой работы в более престижных организациях. Это значит, холдинг может столкнуться с потерей квалифицированных кадров. Поэтому для высококвалифицированных кадров необходимо разрабатывать дополнительную схему мотивации.

Предлагаемая схема работы с персоналом с помощью дистанционного обучения и внедрения схемы «Секон- дмент» позволит сохранить стабильность кадров в коллективе. Чем выше будет уровень образования персонала, тем проще будет организации проводить инновационные изменения.

Литература

Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - М., 2015. - № 4. - Часть I.

Базык Е.Ф. Снижение текучести кадров в современных экономических условиях // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - М., 2015. - № 9. - Часть I.

Базык Е.Ф. Теория и практика применения мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - М., 2014. - № 8.

Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2013. - № 4.

Лазарев С.А. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 3.

Маличенко И.П., Сидорова А.М. Эффективные технологии обучения и развития персонала в системе корпоративного образования: вопросы выбора // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 4. - C. 90-99. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджера // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 2. - С. 128-134.

УДК 332.3


Базык Е.Ф., к.э.н., доцент, Кафедра государственного и корпоративного управления, Академия маркетинга и социально-информационных технологий - ИМСИТ, г. Краснодар Вагу к E.F., Candidate of Economics, Candidate of Economics, Assistant professor of the Chair of State and Corporate Management Academy of Marketing and Social Technologies IMSIT, Krasnodar





МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ