СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Моделирование процесса управления организационными изменениями и явление сопротивления


Аннотация:

Анализ результатов наблюдений и исследований по теме «управление изменениями» позволяет сделать вывод о том, что во многих случаях поведение руководителей и подчинённых сильно отклоняется от рационального. В настоящей работе организационные изменения и управление ими рассматриваются как поведенческий процесс, сделан акцент на влияние поведенческих факторов, которые предложено положить с основу современной поведенческой модели управления изменениями.

УДК 334.02

Вялков Алексей Сергеевич,

старший преподаватель, департамент Бизнес-информатики и математического моделирования,

Высшая школа экономики и менеджмента,

ФГАОУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н.Ельцина» e-mail: a.s.vialkov AT urfu.ru г.Екатеринбург, Россия

Ключевые слова: Управление изменениями, моделирование, модели изменений, поведенческая теория, сопротивление изменениям.

Введение. Сопротивление организационным изменениям является общепризнанной и сложной поведенческой проблемой. Существующие модели управления изменениями содержат общие рекомендации либо игнорируют её, рекомендуя концентрироваться на финансовых показателях и структурных элементах организации. С нашей точки зрения, такому иррациональному фактору в практике управления необходимо уделить специальное внимание при разработке современной модели управления организационными изменениями.

Тема управления изменениями имеет в текущий момент особенную актуальность. Кризис в экономике, изменение конъюктуры спроса на рынках и ослабление платёжеспособности значительной части потребителей привели к необходимости внутриорганизационных изменений, направленных на повышение экономической эффективности и повышение конкурентоспособности организаций.

Под управлением изменениями мы понимаем реализацию комплекса действий, нацеленного на принятие, апробирование, активное распространение и развитие организацией новых подходов к ведению деятельности. [1].

Направление «управление изменениями» является активно разрабатываемым, начиная с середины прошлого века. Анализ результатов наблюдений и исследований по теме «управление изменениями» позволяет сделать вывод о том, что во многих случаях поведение руководителей и подчинённых сильно отклоняется от рационального.

В настоящей работе мы рассмотрим организационные изменения и деятельность по управлению ими как когнитивный и поведенческий процессы, сделав акцент на влияние поведенческих (иррациональных) факторов. Именно эти аспекты управления изменениями, несмотря на относительную популярность темы остались практически малоизученными.

Процесс организационных изменений на протяжении десятилетий становился объектом моделирования. Так, самой первой, простой была модель Курта Левина. Это поэтапная линейная модель, по сей день достаточно популярная, известная как «размораживание - изменение - замораживание».

Под «размораживанием» понимается создание готовности к переменам. Это этап, который предусматривает действия по ослаблению факторов, удерживающих систему в наличном состоянии. Под «изменением» — переход, предполагающий внедрение новых норм и паттернов поведения. Последний этап предполагает «замораживание», то есть закрепление этих норм и паттернов.

Другой, достаточно известной, является модель Л.

Грейнера состоящая уже из шести этапов:

  • давление и побуждение;
  • посредничество и переориентация внимания;
  • диагностика и осознание;
  • нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
  • эксперимент и выявление;
  • подкрепление и согласие.

Как и предыдущая, это модель жёстко заданная, линейная, ориентированная на реализацию единого плана.

В работах, посвящённых теме организационных изменений, последние, также, часто рассматриваются в контексте двух противоположных моделей, получивших название «модели переходного периода» и «модель постепенного наращивания». Первая отличается наличием разработанного плана с чётким представлением о целевых результатах. Вторая предполагает постепенное инкрементальное наращивание изменений в ходе пошаговых перемен, оцениваемых постфактум.

Другими полярными конструктами, описывающими изменения в организациях, являются «теория Е» и «теория О» М. Бира и Н. Нориа, постулирующие примат ориентации на финансовые показатели и организационные структуры (в первом случае) либо на людей, обучение и организационную культуру, во втором.

С нашей точки зрения, современный научный подход должен органически интегрировать положения всех четырёх моделей, поскольку принятое в них разделение, несмотря на теоретическую красоту и ясность, трудноприменимо и не особенно полезно на практике. В данной работе мы имеем целью наметить подходы к построению современной поведенческой модели управления изменениями. Мы рассмотрели проблему моделирования организационных изменений и феномен сопротивления, в частности, с точки зрения поведенческого подхода в экономике, заложенного ещё Г. Саймоном [2]. Объектом изучения в нём является процесс принятия решений как результат когнитивных, социальных и биологических (эволюционных) факторов. Мы считаем возможным рассматривать данное направление и в более широком контексте теории фирмы в противовес её неоклассической концепции, где фирма выступает «чёрным ящиком» в котором принимаются решения. При этом, в целях дальнейшего анализа, рассматриваются уже принятые решения, т. е. результат процесса. В нашем представлении повышенный интерес может представлять не только и даже не столько результат, но и сам процесс принятия решений.

Для управленческой тематики поведенческий подход имеет особое значение, как реалистический, берущий за основу человека, с его «ограниченной рациональностью». Так, И. Ансофф, отражая значение иррациональной составляющей, пишет: «С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом» [3].

Во всех случаях важнейшим иррациональным фактором, препятствующим изменениям рассматривается сопротивление сотрудников. Сопротивление упоминается, так или иначе, практически во всех работах, посвящённых тематике изменений. Сопротивление обычно рассматривается на явление сложное и многоуровневое. В данной работе мы сосредоточились, преимущественно, на двух уровнях индивидуальном и групповом, при этом, придерживаясь точки зрения, что указанные уровни являются уровнями проявления проблемы, а не качественно разными проблемами.

Д. Канеман и А. Тверски в своей работе, посвящённой теории проспектов, сформулировали, основанный на экспериментальных данных принцип неприятия риска, вследствие иррациональной склонности избегания потерь [4]. Более поздние работы Д. Нетча установили такую характеристику как стремление с сохранению «статус-кво», т. е. предпочтение стабильности, неизменности существующего порядка [5]. Эти когнитивные склонности, по-видимому. имеющие глубокие эволюционные корни, очевидно, лежат в основе того явления, которое именуется сопротивлением переменам.

Дж. Котлер и Л.

Шлёзингер, разворачивая проблему, перечисляют четыре фундаментальные причины сопротивления:

  • Узкособственнический интерес.
  • Нежелание потерять нечто ценное: статус, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
  • Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит в том случае, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени на налаживание в отношений с теми, кого затронет изменение, и, если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
  • Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к переменам. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляется всему тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
  • Различная оценка ситуации [6].

Другой причиной, порождающей сопротивление, является отсутствие возможности выбора сотрудниками вариантов поведения в ходе внедряемых «сверху» мероприятий. Нами проводится длительное (в несколько этапов) опросное исследование на выборке руководителей и сотрудников нескольких десятков организаций. Имеющиеся данные показывают позитивный отклик и участие сотрудников в тех случаях, когда им предоставлялась возможность выбора из нескольких вариантов действий в ходе внедрения изменений. Нужно подчеркнуть, во многих случаях авторы статей по теме управления изменениями делают акцент на необходимости вовлечения сотрудников, важности обратной связи. Мы считаем нужным, тут же, подчеркнуть, что обратная связь, позитивный климат, сами по себе, не будут обеспечивать вовлечения и, по-видимому, не обеспечивают профилактику сопротивления в случае существенных перемен.

Однако, мы полагаем, что при соблюдении некоторых условий, люди чрезвычайно эффективно адаптируются к переменам. Учёт иррациональных факторов в модели изменений может дать дополнительный ресурс и послужить катализатором успешных преобразований. И первым из таких условий, является смена руководителями акцента своего внимания с результатов организационных изменений на сам процесс изменений. Эта важнейшая установка, по результатам нашего исследования, лежит в основе практически всех успешно проводившихся управляемых корпоративных преобразований. Она является кажущимся чрезвычайно простым, но принципиальным поведенческим фактором. В определённом смысле он является контринтуитивным и противоречит сложившейся традиции управления, поэтому, совсем немногие руководители его используют на практике, тем более, осознанно. Практика управления фактически ориентирована на результаты, которые фиксируются объективными показателям. Принятые системы контроля и мотивации, распространённые и достаточно модные (например, так называемые KPI), ставят в фокус внимания результаты деятельности. Не отрицая значимость фиксации результатов, их определённость и измеримость, мы считаем необходимым заметить, что использование их как способа управления, по существу, представляет собой лишь раздачу поощрений и наказаний постфактум. Это неплохо работает в простых и относительно отлаженных системах и процессах, но неэффективно в условиях неопределённости и в меняющихся ситуациях.

Следующим важным фактором, относящимся к компетенции руководства, является способ планирования. Логически, этапом предваряющим практические действия, является их планирование. На практике, профессиональные управленцы начинают с разработки более или менее детального плана, который жёстко предписывает основные мероприятия и их результаты с конкретными сроками исполнения. Не отрицая важности планирования, в рамках «ориентации на процесс», предлагаемой нами, полезным является своеобразный «сценарный подход», который предполагает разработку не единственного, а одновременно нескольких, возможно, двух - трёх планов (сценариев) изменений. Мы считаем разумным создание «оптимистического», «пессимистического» и «реалистичного» сценариев, как это принято именовать в подходе «сценарного планирования».

Одним из ключевых факторов является наличие вариантов выбора и делегирования прав по его осуществлению сотрудникам. Сами возможные варианты не обязательно должны носить стратегический, существенный характер. Так, простой выбор очерёдности внедряемых изменений на уровне подразделения, сроков в рамках предложенного временного периода, положительно влияет на мотивацию сотрудника. Кроме того, по нашему мнению, создание сразу нескольких сценариев (планов) помогает справиться с такой поведенческой проблемой как самоуверенность руководителей, наличие которой доказано экспериментально [7, 8].

Следующим элементом общей модели изменений может служить создание так называемых функциональных команд, то есть групп сотрудников, объединяемых в рамках одного или нескольких меняющихся бизнес-процессов внутри организации. В этом случае позитивную роль начинают играть групповые эффекты, ранее экспериментально изучавшиеся применительно к случаям сделок [9]. В практике управления организационными изменениями небольшие функциональные команды показывают хороший результат, повышаю мотивацию своих членов и снижая сопротивление. Вероятно, вопрос построения и работы с функциональными командами является отдельным направлением дальнейшей специальной разработки.

Наконец, последним, в рамках настоящей работы, мы хотим рассмотреть способ постановки целей с ориентацией на процесс. Экспериментально доказано, что прогресс в достижении цели является эффективным мотиватором [10]. До сих пор этот поведенческий фактор изучался применительно к поведению потребителей. Однако, есть основания полагать, что, будучи универсальным механизмом, он перспективен и в контексте организационного поведения. Суть эффекта прогресса достижения цели состоит в том, что при возможно отслеживания прогресса и приближения к цели мотивация возрастает. Если целью, в данном случае, является завершения процесса изменений, полезным будет разделить планируемый «путь» изменений на несколько этапов, создавая промежуточные ориентиры для прохождения каждого этапа. Особенно целесообразно при этом, если основная часть сотрудников формально узнаёт о начавшемся процессе изменений, уже пройдя начальные этапы. В этом случае, согласно собранной нами информации, сопротивление наблюдается значительно реже и слабо выражено.

Выводы. Таким образом, нами рассмотрены некоторые модели управления организационными изменениями. На основе данных опросного исследования предложены подходы к моделированию на основе поведенческого подхода. С этой целью предложен вариант гибкого сценарного планирования с несколькими сценариями изменений, каждый из которых предусматривает несколько этапов прохождения с возможностью отслеживания прогресса исполнения и частичное делегирование вариантов выбора сотрудникам, которые образуют небольшие функциональные команды.

Список использованных источников

  • Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донелли-мл. Д. Х. «Организации: поведение, структура, процессы ИНФРА-М, 2000
  • Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000. С. 54-72.
  • Ансофф И. Стратегический менеджмент, Питер, 2011
  • Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk // Econometrica. 1979. Vol. 47, No 2. P. 263-292
  • Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, Richard H. Thaler The Endowment Effect, Loss Aversion, and Status Quo Bias// The Journal of Economic Perspectives, Volume 5, Issue 1 (Winter, 1991), 193-206.
  • Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6.
  • Russo J. E., Schoemaker P. J. H. Managing overconfidence // Sloan Management Review. 1992. Vol. 33 (2). P. 7-17.
  • Ben-David I., Graham J. R., Harvey C. R. Managerial Overconfidence and Corporate Policies: Working Paper. Duke University, 2008. P. 100137.
  • Ариэли, Д. Конец рациональной экономики. Harvard Business Review. Россия. (2009). Октябрь. 66-72.
  • Kivetz R., Urminsky O., Zheng Y., 2006 «The Goal-Gradient Hypothesis Resurrected: Purchase Acceleration, Illusionary Goal Progress, and Customer Retention»

Alexey Vialkov,

senior lecturer,

department of analysis systems and decision making,

Ural Federal University named after the first President of Russia Boris Yeltsin e-mail: a.s.vialkov AT urfu.ru Ekaterinburg, Russia

MODELING MANAGEMENT PROCESS OF THE ORGANIZATIONAL CHANGES AND THE PHENOMENON OF RESISTANCE

Abstract:

Analysis of the observations and reseaches «organizational changes» theme allowes make a conclusion about substantial deviation from rationality in managers and perfomers behavior. In present article organizational changes and management process analyzing as a behavioral process with accent on behavioral factors effect, proposed to put this factors in the bases of the modern behavioral model of organizational changes management.

Key words:

Organizational changes, modeling, models of changes, behavioral theory, resistance to changes.








МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ