СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Концентрация vs. диверсификация как стратегии обеспечения конкурентоспособности российских компаний

В современных российских рыночных условиях перед менеджментом компании встает вопрос о выборе пути развития компании, который позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности, чтобы держаться на плаву. Но одновременно с необходимостью укрепления конкурентоспособности предприятий возникает вопрос: стоит ли использовать стратегию диверсификации или работать в рамках одной узкой специализации? Какой вариант обеспечит наиболее приемлемый уровень конкурентоспособности? Какие компании наиболее эффективны: диверсифицированные или концентрированные (узкоспециализированные)?

Цель данной работы - исследование теоретических основ и практического опыта выбора менеджментом стратегии компании: быть узкоспециализированной либо диверсифицироваться (при этом данные процессы могут происходить как в прямом (из узкоспециализированной в диверсифицированную), так и в обратном порядке), а также разработка рекомендаций по выбору желаемого состояния компании (желаемой стратегии), в частности в контексте вступления России в ВТО.

Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах: рассмотрение основных понятий, сущности, положительных и отрицательных сторон узкоспециализированной и диверсифицированной (как родственной, так и неродственной) компании; определение соотношения понятия «компетенция» с анализируемыми стратегиями компаний; определение мнений практиков, теоретиков, управленцев бизнеса по вопросу о специализации либо диверсификации компаний.

Объектом исследования являются российские концентрированные и диверсифицированные компании. Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов выбора стратегии предприятия (быть узкоспециализированной либо диверсифицированной компанией).

До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. В условиях кризиса, усиления позиций конкурирующих фирм стратегия диверсификации не лишена логики. Однако стремление к универсальности может закончиться печально, и в первую очередь для тех, кто не определился с главным своим ресурсом - компетенцией.

Исторически под компетенцией понимают такие равнозначные понятия, как сильные стороны, умения, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Прахалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [2]. Наиболее ярко выражены компетенции для концентрированных компаний. Но стоит отметить, что эти концепции применимы и на уровне корпоративного управления.

Рассмотрим подробнее сущность однопрофильных (узкоспециализированных) и диверсифицированных компаний.

Под узкоспециализированными компаниями понимаются компании, изготавливающие ограниченный ассортимент продукции массового или крупносерийного производства.

Наиболее удачным определением стратегии диверсификации, на наш взгляд, является определение В. Я. Горфинкеля в его книге «Экономика предприятия». Под диверсификацией производства он понимает переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте, производственной структуры к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции [3. С. 193].

Существуют различные классификации диверсификации, но наибольшую популярность и распространение приобрела классификация, рассматривающая стратегию диверсификации в зависимости от сферы деятельности фирмы: родственная и неродственная (И. Ансофф называет их синергетическая и конгломератная), либо комбинированная диверсификация [4].

К первой относится расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, через расширение номенклатуры товаров и услуг - концентрическая диверсификация). Наличие такой связи означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются. Несвязанный тип, напротив, не предполагает общности активов, это приводит к появлению конгломератов (но не исключает синергетический эффект).

Диверсификация может принимать форму как внутреннего роста (за счет собственных ресурсов, выделения подразделений в самостоятельные бизнес-единицы), так и внешнего (через слияния и поглощение компаний) [5].

При выборе того или иного вида диверсификации стоит учитывать достоинства и недостатки обоих. Рассмотрим их в таблице.

Достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации

Вид диверсификации

родственная неродств енная

Достоинства Эффект межфирменной кооперации - снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

Диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности (синергетический эффект: 1 + 1 = 3).

Компания получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы Риск распределяется по различным отраслям.

Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по разным отраслям.

Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других.

Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров

Недостатки Диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами взаимосов- падения цепочек ценности. Для этого совпадающие звенья цепочек ценности необходимо объединить в одно функциональное подразделение - только при этом условии можно добиться снижения издержек.

Слияние функций также подразумевает издержки на реорганизацию.

Подчастую невозможность нахождения эффективного способа обмена навыками и технологиями.

Исходя из поговорки «не стоит класть все яйца в одну корзину», можно сделать следующий вывод: весь риск приходится на одну отрасль Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.

Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании может не превышать суммы прибылей всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет материальное положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками.

Невозможно предугадать фазы спада или развития тех или иных отраслей

Примечание. Составлено автором по [6. С. 293-307].

Выбор того или иного вида диверсификации зависит от самой компании - в каком ключе ей стоит далее развиваться, от наличия финансовых возможностей фирмы, сравнения прибыльности и затрат на управление, соответствия целям и дальнейшему вектору развития предприятия. Это сложный многогранный процесс, требующий наличия высококвалифицированных кадров, способных оценить последствия принимаемых решений.

Основным критерием использования стратегии диверсификации является синергизм. Синергия (от греч. synergos - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта [7]. Проще говоря, для обозначения синергетического эффекта обычно используют формулу: 2 + 2 = 5.

Первая попытка представления синергизма как экономического явления принадлежит американскому ученому Игорю Ансоффу (60-е гг. ХХ столетия). В своей работе «Новая корпоративная стратегия» [4] он рассматривал синергизм исключительно в контексте обстоятельств, связанных с диверсификацией на предприятии (расширением профиля деятельности, расширением разнообразия и разнонаправленности производства продукции или услуг). Соответственно, классической «сферой обитания» синергии стала и продолжает считаться такая диверсификация [8.

С. 119-121].

Но в книге «Бизнес в стиле фанк» шведские профессора Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале подвергли беспощадной критике концепцию синергии, служившую обоснованием для строительства большинства западных «империй», и призвали компании концентрировать, а не распылять усилия и ресурсы: в эпоху изобилия нужно иметь «отточенный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне» [9].

Скептично был настроен по отношению к поиску синергии в слияниях и поглощениях и М. Портер, который считал, что большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться не свойственным ей делом [10].

Таким образом, при покупке нового бизнеса (профильного либо непрофильного исходя из выбора менеджментом компании стратегии родственной либо неродственной диверсификации) вопросы его цены и прибыльности на вложенный капитал не являются исчерпывающими. В первую очередь компания должна спросить себя: как сделка соотносится с ключевой компетенцией компании? Второе: что дает встройка нового бизнеса в структуру собственности, в частности, приведет ли это к синергии?

Говоря об истории развития диверсификационных процессов российских предприятий, можно сказать следующее. В России «мода» на диверсификацию изначально имела другую подоплеку, чем на Западе. Там она оказалась востребованной после того, как большинство продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле, что сужало возможности для реинвестирования. У нас же решающее значение имела стоимость выставляемого на продажу актива. На протяжении 1990-х гг. большинство отечественных конгломератов формировалось по принципу «дешево - куплю - разберусь». Приватизация не оставляла времени на долгие раздумья: надо было брать, пока тебя не опередили. Набрав собственности из разных отраслей, многие владельцы до сих пор не знают, что делать с ней дальше: по какому принципу управлять, от чего избавиться, на чем сосредоточиться. Недостаток кадров, низкий уровень корпоративной культуры и управления, неразвитость информационных технологий - все это ограничивает предпринимателей в их желании быть эффективными собственниками [5]. Таким образом, идеи, преобладавшие в 90-х гг. прошлого столетия, с наступлением нового тысячелетия приобрели новый формат: постепенно российские предприятия стали переходить на уровень узкоспециализированных. Но нельзя сказать, что опыт использования российскими фирмами стратегии диверсификации был негативным. Многие крупные компании, такие как Русал, ОНЭКСИМ, МАИР, Энерголаб, Газпром, АПК ОГО, избрали в свое время стратегию диверсификации и не проиграли. Если рассматривать историю развития этих компаний, можно увидеть, что от некоторых видов деятельности им пришлось отказаться (например, промышленная компания МАИР ).

Главный довод в пользу специализации выдвинул Сергей Николаев, директор по инвестициям и развитию ОМЗ (2004 г.): «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача - заниматься чем-то одним и оставаться на должном уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще и чем-то другим, то ваши шансы при прочих равных падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов „выстрелит“, и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, потому что у вас не будет ничего, что позволяло бы допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности» [11].

Взяв за основу данное утверждение, аналитики и менеджеры исследовательско-консалтинговой компании «Альт» провели анализ группы международных (70) и российских (5) компаний для получения ответа на вопрос, какие компании эффективнее - диверсифицированные или концентрированные. Они пришли к выводу, что наиболее эффективны в своей деятельности именно узкоспециализированные компании. Источниками информации послужили годовые отчеты данных компаний, а также информация об их рыночной капитализации [12]. Помимо авторов проведенного исследования, данной точки зрения придерживаются многие современные экономисты и управленцы.

Например, бывший сотрудник консалтинговой компании «Альт» Б. Дука считает, что сегодня в мире существует тенденция - концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность [13].

В отношении современной ситуации наше мнение следующее. Россия вступает в ВТО, открываются границы для иностранных компаний, существует возможная угроза банкротства предприятий малого и среднего бизнеса. Если они не смогут обеспечить себе конкурентоспособное положение на российском рынке товаров и услуг, их будущее известно. Поэтому, на наш взгляд, неизбежность очередной волны слияний и поглощений очевидна. Но другого мнения придерживается Артем Белов, партнер ИФК «Альт». Он считает, что в разговоре о выгодах диверсификации все же нужно учитывать объективные тенденции, прежде всего перспективу конкурентоспособности отечественного бизнеса на глобальном рынке, наличие управленческих и инвестиционных ресурсов в стране: и то и другое у нас в дефиците, налицо отсталость технологий производства и масштабные задачи по реструктуризации. Конкурировать с иностранцами тяжело уже сегодня, а открытие российского рынка с нашим вступлением в ВТО еще больше осложнит жизнь предпринимателям. В таких условиях распыление сил едва ли будет проявлением дальновидности, поэтому, как считает господин Белов, для большинства российских компаний диверсификация сегодня скорее вредна, чем полезна [5]. С этим сложно не согласиться, но только в вопросе устаревания технологий. России, вставшей на путь модернизации, стоит преодолеть еще множество препятствий, чтобы о ней перестали говорить только как о «сырьевой базе». Что станет с экономикой России в результате вступления в ВТО - вопрос времени. Эксперты считают, что выводы о том, как вступление России в ВТО повлияет на экономику страны, можно будет делать через 5-7 лет, когда закончится действие промежуточных соглашений [14].

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на происходящие изменения в российской экономике, менеджмент компаний в первую очередь должен решить для себя, в качестве кого они видят себя в ближайшем будущем.

В контексте вступления России в ВТО узкопрофильным компаниям необходимо направить все свои ресурсы на поддержание устойчивой конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. Следует учесть, что в ближайшее время самые большие риски ожидают легкую промышленность, сельское хозяйство, финансовую сферу и ряд других. В связи с этим руководству компаний необходимо решить, развиваться ли в данных отраслях и далее либо принимать решение о диверсификации бизнеса.

Диверсифицированные компании также должны принять важное решение: стоит ли и дальше функционировать в рамках нескольких бизнес-единиц либо отказаться от какой-либо бизнес-единицы, содержание которой в условиях возросшей конкуренции со стороны иностранных компаний окажется малорентабельным. Не стоит забывать, что с приходом импортных товаров и услуг на российский рынок по более низкой цене не все отечественные компании смогут конкурировать с импортной продукцией. Россия только встала на путь модернизации, и не все предприятия, даже крупные, могут похвастаться современным оборудованием и технологиями. Помимо этого, уровень знаний человеческого капитала оставляет желать лучшего (в этом в какой-то мере виновата российская система образования, когда у каждого есть диплом о высшем образовании, а что такое высшее образование, он и понятия не имеет). Отрицательные характеристики человеческого фактора на этом не заканчиваются - начиная с банальной лени работников и заканчивая недостаточной мотивацией к качественному выполнению работ (оказанию услуг). А отсутствие квалифицированных кадров в диверсифицированных компаниях может привести к их несостоятельности (банкротству).

Существует еще множество факторов, как положительных, так и отрицательных, способствующих/мешающих развитию российских компаний. Но речь не об этом. Исходя из вышесказанного, из прогнозов экспертов, хотелось бы сделать следующий вывод. Так как Россия уже вошла в дверь в процесс под названием ВТО, на мой взгляд, самым оптимальным решением было бы бросить все силы на внутреннее развитие самих компаний (как узкопрофильных, так и диверсифицированных). Необходимо время, чтобы подождать, оценить экономическую ситуацию в стране и возможности дальнейшего развития. Как сказал президент Торгово-промышленной палаты РФ Сергей Катырин: «Стоит отметить еще и тот факт, что до сих пор не все хорошо себе представляют и осознают те условия, на которых Россия вступает во Всемирную торговую организацию. Нужно время для анализа. Во вступлении в ВТО есть свои риски и издержки. Однако эта организация - только инструмент, и все будет зависеть от того, насколько эффективно мы научимся им пользоваться» [15].

Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, Illinois,

1987.

Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. No. 3.

Экономика предприятия : учеб. для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля,

В. А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер Ком, 1999.

Карасюк Е. На все руки мастер // Секрет фирмы. 2003. № 7. Режим доступа : http:// www. cfin.ru/press/sf/2003-07/10.shtml.

Томпсон Ар. А., мл., Стрикленд А. Дж., III. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. 12-е изд. М. : Вильямс, 2002.

Проект «Синергия». Режим доступа : http:// synergy-meta.com.

Балабан В. А. О многообразных проявлениях синергии, их общности и различиях // Фундаментальные исследования. 2009. № 5 (приложение).

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.

Сироткин Д., Гусаков В. Узкие против широких // Секрет фирмы. 2004. № 27 (66). Режим доступа : http:// gaap.ru/articles/77205.

Гусаков В. Концентрированный эликсир эффективности : какие компании эффективнее - диверсифицированные или концентрированные? Режим доступа: http:// gaap.ru/articles/77274.

Дука Б. Холдинги. Режим доступа : http:// www. altrc.ru/?p=libr_ card&item_id=252&group_id=21&sphrase_id=518.

Вступление России в ВТО дает больше плюсов, чем минусов. Режим доступа : http:// urbc.ru/1068000655-ooo-kb-kolco-urala-vstuplenie-rossii-v-vto-daet- bolshe-plyusov-chem-minusov.html.

Издание торгово-промышленной палаты РФ «Торгово-промышленные ведомости». Режим доступа : http:// www. tpp-inform.ru.




Н. Е. Хамидуллина Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Актуальные исследования в экономике фирмы [Текст] : материалы I Летней школы аспирантов и магистрантов (Екатеринбург, 3-7 сентября 2012 г.) / [отв. за вып. Э. В. Пешина, В. Ж. Дубровский, С. Н. Смирных]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - 174 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601