СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Внедрение системы сбалансированных показателей как инструмента реализации стратегии устойчивого развития предприятия (на примере предприятий общественного питания)

В процессе выхода из мирового финансового кризиса и экономической нестабильности перед предприятиями сферы услуг стоит множество задач, важнейшей из которых является перестройка системы управления и ориентация на устойчивое развитие.

Недостаточный учет спроса на потребительском рынке, несовершенство экономического механизма деятельности, предельный износ основных фондов, устарелые технологии, остаточное финансирование социальной сферы и ошибочный характер управленческих решений по вопросам развития привели многие отечественные предприятия к низким результатам хозяйствования.

Предлагаемые в настоящее время методы обеспечения устойчивого развития субъектов сферы услуг общественного питания не позволяют комплексно управлять их деятельностью в условиях существующей экономической среды. Таким образом, теоретическую актуальность и практическую значимость исследования определяет объективная потребность в решении проблем обеспечения устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания.

Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений исследованы в работах: Л. И. Абалкина, В. Л. Иноземцева, С. Б. Карнаухова, В. П. Корчагина, А. Ф. Крячкова, Р. Рассела, Б. Рендера, Э. Тоффле- ра, К. Хаксевера, М. М. Хайкина, Р. В. Шеховцова и других.

Вопросы обеспечения устойчивого развития нашли отражение в работах: Д. Гильдера, В. И. Данилова-Данильяна, У. Изарла, А. Пигу, И. При- гожина, Г.С. Розенберга, И. Стенгерса, М. Феддстайна, Р. Фостера и др.

Существующие научные взгляды, идеи, оценки и подходы в указанных областях исследований - это ценное научное наследие, которое служит основой для изучения процессов взаимодействия внешней и внутренней среды субъектов сферы услуг общественного питания с целью достижения устойчивого развития в условиях постиндустриального общества. Следует отметить, что до настоящего времени еще не сформирован единый методический подход к трактовке категории «устойчивое развитие субъекта услуг общественного питания», не разработана и, как следствие, отсутствует система характеризующих его оценочных показателей.

Целью исследования является обоснование теоретических положений и разработка методических и практических рекомендаций, обеспечивающих устойчивость субъектов сферы услуг общественного питания на основе использования модели и организационно-экономического механизма формирования стратегии устойчивого развития предприятий сферы услуг общественного питания.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования предусмотрено последовательное решение ряда взаимосвязанных задач:

уточнить понятийный аппарат устойчивого развития субъектов сферы услуг общественного питания;

разработать систему ключевых показателей эффективности субъектов сферы услуг общественного питания.

В работе использованы общенаучные принципы системного подхода, методы ситуационного и сравнительного анализа, методики BSC, методы финансового, экономического, статистического анализа.

Гипотеза исследования предполагает, что в условиях жесткой конкурентной борьбы повышается потребность в управлении деятельностью предприятий общественного питания с использованием методологии и системы сбалансированных показателей. Результатом данных действий станет рост эффективности работы предприятий, так как повысится уровень их инновационности и деловой активности, снизится ресурсоем- кость производственных процессов, возрастет конкурентоспособность, а также повысится социальная и экономическая результативность производимой продукции и оказываемых услуг.

Научная новизна исследования заключается в составлении системы ключевых показателей эффективности управлением предприятиями общественного питания.

Устойчивое развитие предприятий является одним из факторов экономической безопасности России. Применительно к хозяйствующему субъекту устойчивое развитие представляется как согласование краткосрочных целей и интересов различных групп и отдельных индивидов в его составе с долгосрочными стратегическими целями, определяемыми требованиями внутреннего развития предприятия и его взаимодействия с внешней средой [1].

Стратегия устойчивого развития организации - совокупность целей и основных направлений развития организации, преобразований ее структуры и бизнес-процессов, а также осуществляемых в ней инноваций, обеспечивающих адекватность ее реакции на прогнозируемые долгосрочные изменения внешней среды [2].

Современные взгляды на проблему устойчивого развития наиболее полно отражаются в триединой концепции устойчивого развития, которая появилась в результате объединения трех основных точек зрения: экономической, социальной и экологической (рис. 1).

Единство трех компонентов - экономического, экологического и социального - дает возможность гармонизации функционирования предприятия, а также обеспечивает предприятию известный уровень трехсторонней поддержки. Так, отслеживание экономических индикаторов позволяет не допустить ситуаций банкротства предприятия, экологические индикаторы дают возможность эффективно функционировать в рамках окружающей среды предприятия, использовать ресурсы окружающей среды без нанесения ей вреда, социальные индикаторы иллюстрируют отклик общества на проводимую предприятием политику, что делает возможным конструктивный диалог предприятия и общественных масс. Совокупность названных мероприятий и характеризующих их индикаторов дают предприятию возможность гармонично развиваться, что и является практической реализацией концепции устойчивого развития [3].

Проведенное исследование позволило выявить проблемы измерения устойчивости предприятий в различных аспектах деятельности. По мнению автора, наиболее подходящим инструментом интеграции концепции устойчивого развития в стратегию управления предприятием может выступать система сбалансированных показателей (BSC). Использование данного инструмента позволяет упорядочить и взаимоувязать цели предприятия в четырех взаимосвязанных главных перспективах:

финансы - стратегия роста и экономической эффективности (отражает ожидания собственников предприятия: «Как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия?»);

потребители - стратегия, направленная на удовлетворенность гостей предприятия и их заинтересованность в работе с предприятием (отражает интересы потребителей и отвечает на вопрос: «Как мы позиционируем себя на целевых рынках?»;

внутренние бизнес-процессы - стратегические преимущества для процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и собственников предприятия (определяется: «Какие процессы стратегически важны? Насколько они эффективны?»)

обучение и развитие персонала - стратегические показатели, отражающие готовность персонала предприятия к развитию (определяется: «Каким образом стимулируется рост сотрудников?»).

Кроме этого, система сбалансированных показателей позволяет ввести финансовые и нефинансовые показатели достижения целей; произвести перевод стратегических целей на уровень текущих и оперативных; разработать мероприятия по их осуществлению; ввести количественные показатели выполнения целей и проводить мониторинг показателей в режиме реального времени [4].

С целью повышения эффективности деятельности предприятия, по инициативе учредителей предприятия общественного питания Бильярдный клуб «Фортуна», автором разработана и внедрена система ключевых показателей эффективности в перспективах ССП, содержащая три раздела: оперативные, стратегические и текущие показатели. Каждый из них разделен на одноименные группы по категориям. Отличие групп по разделам преимущественно состоит в том, для кого предназначена соответствующая информация. Отсюда вытекает периодичность отслеживания (стратегические гораздо реже) и степень обобщения (для собственников она выше). Раздел «Текущие показатели» представляет собой выборку из двух других групп и содержит те, которые отслеживаются ежедневно. Это позволяет в повседневном управлении реализовать «принцип светофора». По каждому из показателей известны критические значения или диапазоны значений по категориям «хорошо, нормально», «внимание - может привести к „плохо“», «плохо, очень плохо». Они аналогичны трем цветам светофора. Основная управленческая работа осуществляется по тем направлениям, показатели которых «оценены» «желтым» («внимание к, может привести к „плохо“»). Нужно перевести их в состояние «зеленых». А для этого следует углубленно разбираться в ситуации с привлечением дополнительных источников информации и принимать соответствующие управленческие решения.

В табл. 1 представлены ключевые показатели эффективности в перспективах ССП.

Т аблица 1

Система ключевых показателей эффективности

Финансово-экономические Показатели по потребителям Показатели по бизнес-процессам Показатели по персоналу

Оперативные показатели

Объем продаж (расчет производится суммированием на основании фактической выручки, показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом с 1 числа отчетного месяца) Количество гостей (показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока на предприятии, расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа) Коэффициент по закупкам (Кзак) = Оборотные средства / Выручка Комплектация персоналом предприятия (показывает количество вакансий на предприятии)

Маржинальная прибыль (МП) (расчет производится на основании фактической маржинальной прибыли. МП=Выручка (нарастающим итогом с начала месяца) - Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца)) Средний чек на гостя (показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на гостя =Сумма выручки / Количество гостей) Коэффициент оборачиваемости запасов (Коб) = Средняя стоимость товарных запасов / Себестоимость реализованной продукции) х 30(31) Удовлетворенность результатами работы (отношение количества жалоб от сотрудников к общему количеству персонала)

Операционная прибыль (ОП) (расчет производится на основании фактической операционной прибыли. ОП= Выручка (нарастающим итогом с начала месяца) - Переменные издержки нарастающим итогом с начала месяца) - Постоянные издержки (нарастающим итогом с начала месяца)) Количество заказов (показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия по количеству заказов в АСУ StoreHouse) Доля товарно-материальных запасов в оборотных средствах (ДТМЗ) = Себестоимость реалиизованной продукции / Средняя стоимость запасов Текучесть кадров (число уволенных за период /среднесписочная численность сотрудников)

Рентабельность (Р) = Операционная прибыль (ОП) / Выручка х 100. (Расчет по итогам месяца) Средний чек на заказ (Показатель рассчитывается на основании фактических данных предприятия. Средний чек на заказ = Сумма выручки / Количество заказов) Количество сбоев в компьютерном обеспечении (оценка проводится по итогам работы за месяц директором) Сравнение уровня дохода со среднерыночным (показатель, характеризующий уровень дохода сотрудника предприятия по отношению к среднерыночным доходам по Екатеринбургу специалиста этой же категории)

Коэффициент корреляции (КК) = Выручка кухни и бара / Выручка бильярда Показатель роста клубных гостей (Показатель рассчитывается на основании фактически выданных клубных карт. Расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа) Количество сбоев интернет-связи и телефонии (оценка проводится по итогам работы за месяц директором)

Продолжение табл. 1

Финансово-экономические Показатели по потребителям Показатели по бизнес-процессам Показатели по персоналу

Эксплуатационные расходы (фактические затраты на техническое обслуживание предприятия) Показатель наценки в ассортиментном перечне (показывает среднюю наценку (от себестоимости) на блюда в ассортиментном перечне)

Маркетинговые расходы Количество промо-акций с участием маркетинга (количество промоакций, проведенных отделом маркетинга совместно с поставщиками продукции)

Стратегические показатели

Объем продаж (расчет производится на основании годовых сводок фактической выручки по предприятию в данном периоде) Количество гостей (показатель рассчитывается на основании фактического гостевого потока по предприятию. Расчет идет за период) Коэффициент по закупкам (Кзак) = Оборотные средства / Выручку за период Комплектация персоналом предприятия (показывает количество вакансий на предприятии)

Маржинальная прибыль (МП) = Выручка (за период) - Переменные издержки (за период) Средний чек на гостя (показатель рассчитывается за период. Средний чек на гостя = Сумма выручки / Количество гостей) Коэффициент оборачиваемости (Коб) = Средняя себестоимость ТЗ / Себестоимость реализованной продукции) х период Удовлетворенность результатами работы (отношение количества жалоб от сотрудников к общему количеству персонала)

Операционная прибыль (расчет производится за период) Количество заказов (показатель рассчитывается за период) Доля ТМЗ в оборотных средствах (Дтмз) = Себестоимость реализованной продукции / Средняя себестоимость запасов за период х 100 Текучесть кадров (число уволенных за период /среднесписочная численность сотрудников)

Рентабельность (расчет производится за период) Средний чек на заказ (Средний чек на заказ = сумма выручки / Количество заказов) Сравнение уровня дохода со среднерыночным

Коэффициент корреляции (КК) = Выручка кухни и бара за период / выручка бильярда за период

Окончание табл. 1

Показатели

Финансово-экономические Показатели по потребителям по бизнес-процессам Показатели по персоналу

Текущие показатели

Объем продаж (показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом с 1 числа отчетного месяца) Количество гостей (расчет идет нарастающим итогом с 1 числа месяца до 30/31 числа) Коэффициент взаимосвязи кухня+бар/бильярд (соотношение выручек бар+кухня/ бильярд) Количество смен по администраторам, официантам, барменам, поварам (отслеживается ежедневно, оценка проводится ежемесячно директором предприятия)

Объем продаж по услугам (показатели в таблицу заносятся нарастающим итогом с 1 числа отчетного месяца) Средний чек на гостя (Средний чек на гостя) = Сумма выручки / Количество гостей Количество сбоев в техническом обеспечении (оценка проводится ежедневно директором предприятия) Количество заказов по официантам (отслеживается ежедневно, оценка проводится ежемесячно директором предприятия)

Количество заказов Количество сбоев интернет-связи (оценка проводится ежедневно директором) Средний чек по официантам (отслеживается ежедневно, оценка проводится ежемесячно директором предприятия)

Средний чек на заказ (Средний чек на заказ) = Сумма выручки / Количество заказов Количество сбоев в АСУ (оценка проводится ежедневно директором предприятия) Объем продаж по официантам (отслеживается ежедневно, оценка проводится ежемесячно директором предприятия)

Количество гостей, пришедших на банкет (показатель рассчитывается ежедневно на основании фактических данных по предприятию)

Ежедневно директор Бильярдного клуба «Фортуна»» работает с информацией по ССП, отслеживя и анализируя следующее: величину выручки за прошедшую смену на предприятии; движение денежных средств по всем доходным статьям нарастающим итогом; себестоимость и маржинальную прибыль проданных блюд, товаров, услуг по группам и категориям; структуру и величину расходов за прошедшую смену; движение денежных средств по всем расходным статьям; маркетинговые расходы (структуру и величины); логистические расходы (общий мониторинг закупок и выполнение коэффициента по закупкам (отношение суммы затрат на закупки к сумме выручки)); показатели эффективности работы администраторов, официантов и барменов за прошедшую смену (доля вклада в выручку; количество заказов и гостей за смену; средний чек на заказ и на гостя, то же по клубным гостям и т.д.

Другая важная часть работы директора - отслеживание и анализ ряда показателей за период (неделя, месяц, квартал, полугодие, год). При этом основной является оценка степени влияния анализируемого периода на выполнимость плана периода более высокого уровня иерархии: например, влияние показателей анализируемой прошедшей недели на выполнимость плана месяца. Цель такого анализа - своевременно принять и реализовать управленческие решения, которые обеспечили бы выполнения плана в периоде более высокой иерархии. Естественно, указанная главная цель анализа не единственна. Здесь же решаются задачи по оценке работы персонала и ряд других. Совокупность показателей, которые анализируются директором за прошедший месяц в обязательном сравнении «план - факт»: доходность предприятия на основе анализа обобщенной выручки; величина, эффективность и тенденции изменения переменных расходов (по закупкам, маркетинговым акциям и рекламе, стимулированию персонала) и постоянных расходов (по оплате труда персонала, социальному пакету, арендным платежам, хозяйственным нуждам, оплате услуг сторонних организаций); продаваемость блюд, эффективность меню; эффективность работы персонала за период в разрезе установленной на предприятии системы мотивации и стимулирования.

Рассмотренные выше основные положения по внедрению и применению управленческого учета, назначение, состав и содержание его информационной базы требуют достаточно серьезного управленческого труда. Несмотря на то, что ССП внедрена в Бильярдном клубе «Фортуна»» недавно, уже можно утверждать, что он окупается. Во-первых, в условиях нарастающей конкуренции это главный способ приобрести и поддерживать конкурентные преимущества. Во-вторых, после внедрения и правильного использования управленческого учета существенно возрастает прибыльность предприятия только за счет цивилизованного управления затратами и минимизации злоупотреблений персонала (в Бильярдном клубе «Фортуна»» средний коэффициент наценки вырос с 2,1 до 4 без повышения цен на блюда, товары, услуги). В-третьих, анализ количества сбоев в интернет-связи вынудил руководство сменить провайдера, в результате чего при повышении качества предоставляемых услуг снизились затраты на их получение. Последнее привело к уменьшению количества отказов гостей по причине неполадок в системе оплаты по безналичному расчету.

Интересным направлением будущего исследования является внедрение на предприятии автоматизированной системы сбалансированных показателей, которая позволила бы выстроить эффективный механизм своевременного информирования руководителей о критических ситуациях, увеличить скорость процесса сбора и консолидации данных благодаря автоматизации и автоматически формировать отчетность, оставив руководителю преимущественно творческую, аналитическую функцию.

Библиографический список

Азарова С. П., Фирсова И. А. Модель устойчивого развития предприятий сферы услуг // РИСК. 2011. № 3.

Инновационная деятельность : толковый словарь / отв. ред. В. И. Суслов. 2-е изд., доп. Новосибирск, 2008.

Киселев С. В. Особенности современной практики внедрения системы сбалансированных показателей в российских компаниях // Экономика и управление : сб. науч. тр. Ч. III. / под ред. А. Е. Карлика. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

Каплан Р. С, Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М. : Олимп-Бизнес, 2003.




П. Р. Заусова Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Актуальные исследования в экономике фирмы [Текст] : материалы I Летней школы аспирантов и магистрантов (Екатеринбург, 3-7 сентября 2012 г.) / [отв. за вып. Э. В. Пешина, В. Ж. Дубровский, С. Н. Смирных]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - 174 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601