СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Формирование системы управления персоналом в органах государственной власти

Одной из важнейших проблем на современном этапе деятельности органов государственной власти является необходимость повышения эффективности работы с персоналом, обусловленная объективными качественными переменами, которые характеризуют современную российскую действительность.

«Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [1. С. 21-23]. В отличие от управления персоналом, как отмечают эксперты, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы. Деятельность любого госучреждения строго регламентирована законодательством. В связи с этим требования к персоналу достаточно жесткие. Отсюда следует, что управление персоналом в госструктуре осуществляется по ограничениям, т. е. в строгом соответствии с инструкциями, положениями, приказами и прочими нормативными актами. Задачи и функции государственной службы установлены Положением о государственной службе.

Управление персоналом государственной службы как система находится в настоящее время в состоянии усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал - наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

В настоящее время в организациях имеют место два подхода к оценке персонала. Первый, традиционный, подход предполагает оценку персонала с формальной точки зрения: год рождения, образование, повышение квалификации, профессиональная подготовка в период работы, перемещения в должности. Этот традиционный подход не учитывает, что работники различаются по способностям и восприятию знаний и навыков, возможности их реализации в процессе труда. Второй подход нашел отражение в распространенной системе аттестации, когда оценивается деятельность работника за отчетный период. Наиболее характерный недостаток данной системы - субъективность оценок аттестуемого непосредственным руководителем.

Оценка управления персоналом на госслужбе - обязательный механизм, требующий постоянного отслеживания и оценки того, какие результаты достигнуты в улучшении процедуры поступления на государственную службу, управления человеческими ресурсами на госслужбе.

Говоря об оценке персонала, нельзя забывать, что она может существенно влиять на социально-психологическую обстановку на предприятии. Персонал должен знать цели, принципы и методы оценки кадров. Кроме того, поскольку на основании результатов оценки принимаются управленческие решения, затрагивающие интересы работников, то система оценки персонала не может приниматься директивно, а становится предметом договора между руководством и трудовым коллективом. В этом случае гласная и понятная всем система оценки ориентирует работников на определенный уровень действий и поведения, планирования своего профессионального роста, создает обоснованные предпосылки для адекватного восприятия работниками результатов оценки, что позитивно влияет на социально-психологический микроклимат предприятия.

В развитых странах наблюдается активный процесс гуманизации производственных отношений, т.е. гуманистический подход к оценке персонала. Цивилизованный мир осознал, что человек-робот, человек униженный не способен быть созидателем и творчески формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень общественного развития требует другого отношения к человеку, других отношений между людьми и другого отношения человека к себе, к людям, к жизни.

В современной идеологии деловой жизни господствующим принципом становится всеобщее управление на основе качества (TQM). Эту идеологию разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг. Этот принцип отражен в Европейской премии по качеству, в премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают по тому, как она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оцениваются усилия организации по повышению качества жизни людей [2, 7(1)].

Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность персонала, его компетентность и подготовку [3].

Основными направлениями совершенствования управления персоналом в органах государственного управления являются: профессиональная подготовка гражданских служащих; содействие их должностному росту на конкурсной основе; ротация гражданских служащих; формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование; оценка результатов профессиональной служебной деятельности гражданских служащих посредством проведения аттестации или квалификационного экзамена; применение кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и ее прохождении.

Периодическая ротация персонала является важным подспорьем в карьерном росте госслужащих, так как позволяет повысить трудовую мотивацию, расширяет кругозор госслужащего. Оценка по данному критерию осуществляется по показателю «доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности».

Практический опыт показывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы государственных органов. Необходимо преодоление стереотипных представлений о таких службах. Их деятельность не должна ограничиваться простым учетом кадров. Руководители этих структурных подразделений должны реально управлять кадрами в рамках своих ведомств. Необходимо управление человеческими ресурсами в госорганах поставить на более высокий организационный уровень.

Важно также сосредоточить внимание кадровых служб на таких направлениях, как анализ кадровых потребностей, обучение, мотивация и планирование карьеры сотрудников, осуществление регулярного мониторинга кадровых процессов, что прямо связано с оценкой эффективности деятельности государственных органов. Эти меры в целом направлены на привлечение к государственной службе грамотных, профессиональных и подготовленных специалистов. Конечно, добиться такого положения дел, при котором налогоплательщики были бы довольны содержащимися за их счет госслужащими, весьма непросто, но к этому нужно стремиться.

В социологических исследованиях по актуальным проблемам государственной гражданской службы присутствуют и оценки профессионального состояния корпуса управленческих кадров государственных органов. В одном из них (январь 2010 г.) участники исследования определили профессиональное состояние управленческих кадров госслужбы как умеренно хорошее: как «хорошее» его оценили 6,4% экспертов, «скорее хорошее, чем плохое» - 52,8%, «скорее плохое, чем хорошее» - 22,9%, «плохое» - 5,5% (12,4% затруднились с ответом). Такая оценка говорит о том, что сегодня имеется множество проблем, вопросов и задач в области повышения профессионализма кадров государственной службы, прежде всего тех, которые находятся на руководящих должностях или участвуют в подготовке и принятии решений [4. С. 78].

Для государственной гражданской службы повышение квалификации персонала - одно из средств ее развития. Следовательно, стимулирование повышения квалификации необходимо соотносить с целью развития гражданской службы и считать одной из основных задач управления персоналом государственных органов, его компонентом. И это должно быть технологически обеспечено - не только решать, кого, где и как дополнительно обучать, но и вырабатывать у гражданских служащих стремление к повышению своей квалификации, искать способы и методы стимулирования их интереса к этому. Следует отметить, что мотивация служащих по отношению к обучению различна и является предметом специальных кадровых технологий. Наиболее важной является мотивация, создаваемая применением кадровых технологий, таких как аттестация, квалификационный экзамен, формирование кадрового резерва, ротация кадров. Поэтому на сегодняшний день проблем с направлением государственных служащих на обучение нет.

Среди наиболее важных мотивов повышения государственными служащими своей квалификации следует выделить стремление к новым знаниям, которое может быть вызван необходимостью изучения нового законодательства, назначения на новую должность, изменения направления деятельности органа исполнительной власти или должностных обязанностей, подтверждения своего уровня как специалиста.

Особое внимание в практике использования социальных механизмов управления персоналом государственной гражданской службы необходимо уделять развитию технологии управления карьерой гражданских служащих. Для службы управления персоналом государственного органа именно внутриорганизационный аспект карьеры их сотрудников представляет наибольший интерес, так как позволяет максимально учесть интересы конкретного государственного служащего и наиболее эффективно использовать его потенциал в реализации целей и задач государственного управления. Это особая задача для кадровых технологий: чтобы должностной рост государственных гражданских служащих соответствовал и системным потребностям государственной гражданской службы, и личностным ожиданиям работника государственного органа, и все это базировалось бы на реализации гражданским служащим своих профессиональных возможностей, опыта, личных и деловых качеств, профессиональной компетенции.

К процессу планирования развития карьеры государственных гражданских служащих относится формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы с резервом - пополнение руководящих кадров высококвалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на государственные органы. Следует отметить, что проблема формирования кадрового резерва для системы государственной службы Российской Федерации сегодня имеет особую актуальность: 33,8% участников упомянутого социологического исследования отметили, что эта проблема стоит «очень остро», 31,5% - «скорее остро, чем не остро», 19,4% - «скорее не остро, чем остро», 9,7% - «никакой особой остроты нет» (при 5,6% затруднившихся с ответом) [4. С. 78-79].

В социологическом исследовании ученых Российской академии государственной службы (РАГС) были определены и критерии, по которым, по мнению участников этого исследования, следует зачислять служащих в состав кадрового резерва. Это прежде всего профессионализм - 88,8% мнений, достигнутые результаты в конкретном виде деятельности - 46,7%, творческий подход к делу, инновационное мышление - 43,5%, гражданская ответственность - 40,7% [4. С. 80].

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала государственной гражданской службы выполняет ряд важных социальных функций:

снижает конфликтность в коллективах;

способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

стимулирует рациональное использование сил и возможностей сотрудников;

устанавливает справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

дает информацию об уровне профессионального развития персонала государственной гражданской службы;

отражает динамику изменения, оцениваемых показателей и позволяет производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Таким образом, технологии управления персоналом государственных гражданских органов являются социально-управленческими технологиями в системе государственной гражданской службы Российской Федерации имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, предъявляемыми к гражданским служащим, как профессиональными, так и личностными. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров гражданских служащих и в определенной мере залогом решения их социальных проблем.

В условиях совершенствования системы государственной службы работа с персоналом неизбежно будет меняться. Управление персоналом станет все меньше основываться на административных методах и все в большей степени начнет ориентироваться на осознанную кадровую политику.

Библиографический список

Герчикова И. Н. Менеджмент : учеб. пособие. М. : ЮНИТИ, 2000. С. 21-23.

Вестерхайден Д. Ф. Национальная многократная аккредитация в Европе после падения стены и после встречи в Болонье. Качество в высшем образовании, 2001.

Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий) : ИСО 9004:2000.

Турчинов А. И., Магомедов К. О. Кадровый потенциал государственной гражданской службы : духовно-нравственные проблемы : [монография]. М. : Изд-во РАГС, 2010. С. 78.




А. П. Руднева, С. Б. Гиниева Уральский государственный экономический университет г. Екатеринбург


Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601