СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Трансформация оценки эффективности использования кадрового потенциала современного предприятия

Рыночное производство требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства.

Высокое качество рабочей силы - предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение не свойственных ему функций (работ), тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда.

Трудовая активность отражает степень реализации интеллектуального и физического потенциала работников в процессе трудовой деятельности.

Трудовая деятельность представляет собой жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации. Конечными целями этой деятельности являются: создание материальных благ, оказание услуг, научная работа, накопление и передача информации.

Все организации нуждаются в информации о том, как работают и развиваются их сотрудники, чтобы удовлетворить в будущем потребность в рабочей силе. Схемы оценки в разных организациях разные и часто не совсем формальные.

Оценкой работников можно назвать любую процедуру, которая способствует сбору, взаимообмену, подаче и использованию информации, собранной людьми о людях на работе с целью улучшения их рабочих результатов.

Оценка проводится для того, чтобы сообщить руководству данные

о способностях работников, оценить подготовку сотрудников и потребности их профессионального развития; сравнить результаты с прошлыми и определить будущее отдельных сотрудников в организации, создать стимул в работе для сотрудников через передачу информации об успехах и выделение лучших работников; определить уровень оплаты труда и вознаграждения, соответствующий результатам работников.

Выделяют два основных типа оценки: текущая (повседневная) оценка и периодическая оценка (направленная на подведение итогов за определенный промежуток времени).

Полученная в результате оценки информация предназначена для использования в различных процессах управления организацией, чтобы определить цели работы, проанализировать прошлые результаты, повысить текущие результаты труда, определить цели работы на будущее, потребности профессионального обучения, повышение зарплаты или установить новый уровень зарплаты, оценить потенциал работника и возможности его развития, определить возможности продвижения по службе. Однако, в первую очередь, мы хотим узнать, как сотрудник справляется со своей работой.

Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.

В качестве критериальных показателей оценки эффективности работы персонала предлагаются: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты: прямые затраты на увольняемых работников; расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров; уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров; затраты на обучение персонала; более высокий процент брака в период обучения.Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Целесообразно установить границы показателя текучести персонала.

Показатели эффективности трудовой деятельности должны отражать результативность и производительность труда. Традиционно в качестве таких показателей оценки трудовой деятельности используются: стоимостная производительность труда; выработка на 1 работника; темпы роста производительности труда; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма.

Однако сегодня особую значимость приобретает показатель надежности работы персонала. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений.

Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, далеко от оптимального.

Нет нужной остроты мышления в период усталости, полноты информации и требуемого качества ее обработки. Преобладают методы принятия волевых, не всегда обоснованных решений.

Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин: нечеткое распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями в течение года; несбалансированность планов и их корректировка; срывы поставок; ненадежность системы снабжения.

Неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна и с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12-14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Не случайно среди руководящего состава (по сравнению с другими категориями работников) наибольший процент случаев заболеваемости сердечно-сосудистыми болезнями, высокая смертность, преждевременное ухудшение здоровья.

Отмечена следующая тенденция - при увеличении неравномерности загрузки аппарата управления показатели деятельности промышленных предприятий ухудшаются.Оптимизация загрузки персонала управления по критерию минимизации потерь и перегрузок позволяет сократить потери рабочего времени на 25% и обеспечить экономический эффект.

Равномерность загрузки заключается в использовании трудовых ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность как можно меньше зависит от наличия (численности) работников.

В целях повышения объективности и усиления конструктивности оценки персонала можно использовать экспертную оценку деловых качеств работника.

Для этого предлагается разработать перечень деловых качеств, отражающих результативность работника и подлежащих оценке с учетом специфики производственной деятельности как самой организации, так и самой деятельности работника. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных, если есть, и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах (наподобие школьных оценок). Затем оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают как субъективные.

Можно предложить внедрение методики оценки кадров включающей: оценку стоимости кадрового потенциала подразделения; расчет оценочной стоимости работника; гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия. Оценочная стоимость работника - расчетная величина, равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на гудвил кадрового потенциала (коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи).

Целесообразно внедрение системы «кафетерий». В системе «кафетерий» каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов работнику предлагается на определенный балл самостоятельно сформировать себе социальный пакет.

Объективная и качественная оценка кадров возможна благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров, что будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.




Л. В. Олейник Рудненский индустриальный институт г. Рудный


Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601