СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Организационная структура как основа эффективности службы снабжения

На сегодняшний день наиболее распространенной организационной структурой служб снабжения предприятий является линейная структура.

Многие авторы, говоря об организационной структуре снабжения, выделяют несколько основных подразделений, которые в тесном взаимодействии должны эффективно снабжать предприятие. Основные из них: маркетинг, закупки, логистика, склад. Таким образом, на основные показатели системы снабжения (цена, срок, качество (рис. 1)) работают несколько направлений, большее количество департаментов и отделов. Причем стоит отметить, что разные направления и департаменты будут работать на разные показатели. Например, департамент качества будет стремиться обеспечить заказчика продукцией соответствующего качества, безотносительно цены этой продукции и сроков поставки, соответственно направление закупок будет стараться обеспечить минимальные цены, а склад максимальную оборачиваемость запасов. Очень наглядно данный подход отражен в системе ключевых показателей эффективности (далее по тексту КПЭ), предложенных Н. Н. Кирилловой в статье «Ключевые показатели эффективности для системы снабжения» .

Рис. 1. Ключевые показатели системы снабжения

Каждое подразделение стремится выполнить план по заранее сформулированным задачам: соответственно закупки должны обеспечить низкие цены и качество, держать уровень брака на приемлемом уровне и т. д. Вместе с тем необходимо понимать, что условный показатель «качество» (в данный термин мы вкладываем соответствие технических характеристик продукции требованиям заказчика) прямо пропорционален цене, т.е. продукция с лучшими характеристиками в силу большей себестоимости будет стоить дороже при прочих равных условиях.

Система КПЭ на практике создает множество внутренних противоречий, как в примере описанном выше. Но поскольку процесс снабжения должен осуществляться, его реализация представляет собой созидательный процесс, например, закупку, цель которой - минимальная цена МТР, а также ряд контролирующих процессов - контроль качества, сроков поставки, финансовых рисков и т.д. При этом направление закупки при его главном целевом показателе цены будет акцентировать свое внимание именно на нем, в ущерб показателям качества и срока поставки.

В снабжении, как и в любой другой организации должна быть выстроена четкая структурная иерархия подразделений. Здесь имеется в виду степень влияния отдельного подразделения снабжения на основной результат компании снабжения - поставка качественной продукции в срок и по минимальным ценам. На наш взгляд, закупка как процесс, оказывающий наибольшее влияние на данные показатели, должен обеспечивать этому направлению статус основного подразделения.

Все перечисленные выше факторы являются предпосылками к формированию структуры снабжения по принципу основное подразделение «снабжение» и несколько вспомогательных подразделений (рис. 2). Вспомогательные подразделения и основное подразделение должны работать на достижение одних и тех же целей. Только таким образом можно будет достичь плодотворного и целенаправленного сотрудничества между подразделениями.

Рис. 2. Структура взаимодействия подразделений

При этом необходимо расширить целевые показатели подразделения закупки таким образом, чтобы максимально охватить три основных направления показателей - цена, срок и качество. Расширение показателей повлечет за собой расширение функционала до такой степени, чтобы подразделение закупки превратилось в подразделение «Снабжение».

Данное подразделение должно использовать все имеющиеся ресурсы для максимально экономически эффективной, своевременной и в соответствии со всеми техническими требованиями деятельности, направленной на удовлетворение потребности заказчика в МТР. Данное подразделение должно:

постоянно работать с рынком: изучать структуру рынка, способствовать честной конкуренции, привлекать на рынок новых игроков, развивать отношения с уже существующими поставщиками, разрабатывать наиболее оптимальные варианты контрактования (цена);

работать с потребностью: разрабатывать возможность создания запаса по определенным позициям (группам позиций), рассчитывать экономическую эффективность создания запаса, рассматривать нормы запаса исходя из технологического цикла производства, создавать наиболее оптимальные логистические схемы (срок);

работать над повышением характеристик закупаемой продукции: построение иерархии технических требований к закупаемым МТР, доведение технических требований до участников тендера, обеспечение контроля соответствия технических характеристик требованиям заказчика (качество).

Организационная структура самого департамента (блока) снабжения также будет оказывать немаловажное влияние на достижение поставленных задач.

Принцип структурного деления на подразделения, на наш взгляд, должен оставаться прежним - деление по номенклатуре поставляемой продукции. Данный принцип широко используется в ТНК-ВР, а также в Роснефти и Лукойле. Но при этом необходимо расширить кадровый состав отделов для выполнения добавленного функционала в связи с преобразованием подразделения «Закупки» в подразделение «Снабжение».

Поскольку процесс снабжения должен охватывать весь путь МТР - от появления потребности до поставки, функционал подразделения будет очень широк и разнообразен. Для упорядочения широкого набора функций, а также оптимизации транзакционных издержек предлагается распределение функций среди сотрудников подразделения по направлениям:

работа с потребностью;

закупка;

заключение договора;

исполнение обязательств сторонами;

получение обратной связи и формирование стратегии снабжения.

Поскольку функционал подразделения очень разнообразен и руководитель вряд ли сможет осуществлять должный контроль в каждом направлении, с целью установления такого контроля по каждому направлению, а также в целях совершенствования процессов в каждом направлении считаем целесообразным создание менеджеров по направлениям (т. е. менеджер по работе с потребностью, менеджер по закупке и т.д.).

Эти руководители выходят за рамки линейной иерархии подразделений и осуществляют свою деятельность исключительно во вверенной сфере. Задача менеджера - разработка методологии и совершенствование приемов и подходов к процессам в каждом направлении, это развитие сотрудников направления. Таким образом, сотрудники подразделений формально и линейно остаются под руководством «снабженца» и выпол-

Постановка целей работы системы снабжения, иерархия подразделений, а также организационная структура блока снабжения определяют успех снабженческой деятельности предприятия. Предложенная нами структура позволит достигать поставленных целей - поставка МТР в срок, по минимальной цене и в соответствии с требованиями заказчика.

Однако предложенная структура системы снабжения ничтожна без других немаловажных факторов эффективной работы подразделений, в том числе без отражающих суть этой структуры системы оценки производительности и системы мотивации.




А. А. Кропачев, В. В. Кокшарова Уральский государственный экономический университет г. Екатеринбург


Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601