Успех деятельности любого предприятия зависит не столько от технико-экономических факторов, сколько от социальных, т.е. от работы менеджеров. Правильно и эффективно организованная работа сотрудников, обеспечение взаимосвязи отделов предприятий, разумное сочетание свободы и контроля позволяют предприятию достичь значительных успехов. Учитывая тенденции развития современного общества - глобализацию мировой экономики, углубление международного разделения труда, усиление роли транснациональных компаний и активизацию процессов международной кооперации в сферах производства, торговли и НИОКР, формируются интернациональные производственные комплексы и глобальные межфирменные сети. Эти тенденции приводят к тому, что повышается значимость мобильности персонала, оперативного принятия решений, командной работы.
Под командой нами понимается группа людей, члены которой обладают взаимодополняющими навыками и знаниями, объединенными ради достижения общей цели [1]. Под проектной командой (рабочей группой) понимается команда, члены которой используют ресурсы предприятия для достижения поставленных целей.
В зарубежной литературе приводится множество методик и инструментов по управлению проектными командами, однако они не всегда учитывают особенности российского менталитета, наличие жесткой централизации, иерархии и высокого уровня бюрократизма на предприятиях России, которые препятствуют эффективному применению многих европейских и американских схем проектного управления.
Проанализировав работу проектных команд на предприятии ОАО «ПО „Уральский оптико-механический завод“», мы пришли к выводу, что основные проблемы, возникающие при реализации проектов на российских предприятиях, носят не технологический, а социологический характер.
Нами выявлен ряд проблем, препятствующих эффективной работе проектных команд в России.
Подборка сотрудников в команды ведется без учета личностных особенностей сотрудников. В расчет принимаются только их профессиональные качества и опыт работы. В итоге может быть сформирована группа из хороших исполнительных работников, но без инициативных людей с творческими наклонностями или из людей, умеющих выдвигать и генерировать идеи, но не способных выполнять планомерную рутинную работу и т.д.
Именно уникальность участников проектной команды является основой построения эффективных внутрипроектных отношений, без которых успешная реализация проекта невозможна или затруднена. Уникальность сотрудников позволяет не только распределить работу, учитывая как профессиональные, так и личностные особенности человека, но и помогает при проведении «мозговых штурмов», способствуя активному высказыванию идей без страха не соответствовать какому-либо стандарту, так как в проекте объединены люди с разным уровнем опыта, знаний, квалификации.
В российских компаниях мало внимания уделяется вопросам сплочения команды на начальном этапе работы. Люди объединены исключительно формально - приказом о создании команды и планом работ. В итоге существует стремление просто выполнить свою часть работы без учета общих интересов группы.
Для российских предприятий характерно стремление повышать производительность труда путем усиления давления на работников. В качестве основных методов давления используются установление нереальных сжатых сроков сдачи проекта, введение наказаний за неисполнение проекта в срок (уменьшение или лишение вознаграждения за проект, лишение премий и т.д.), установление необоснованно завышенных показателей, которые необходимо достигнуть при выполнении проекта.
Это приводит к тому, что у людей либо пропадает желание выполнять работу в проектной команде, происходит потеря удовлетворения от работы, либо они начинают работать быстрее, жертвуя качеством продукта.
Команда - это сетевая, а не иерархическая структура. Однако на большинстве российских предприятий иерархический принцип управления переносится и на проектные команды. В итоге в командах начинается гласное или негласное распределение ролей между менеджерами высшего и низшего звена, объединенными в одну команду. Это мешает сплочению команды и процессу генерирования идей, так как предпочтение начинает отдаваться не лучшей идее, а идее, высказанной членом команды, занимающим более высокую должность. Кроме того, зачастую руководителю проектной команды не дается достаточно полномочий для самостоятельного принятия решений и его функции сводятся лишь к тому, чтобы заставлять людей работать и контролировать выполнение. Создать же благоприятные условия для работы членов команды, ускорить процесс принятия решений он не может.
На европейских предприятиях при реализации проектов вводится демократический принцип принятия решений. Работа строится в рамках проектной команды, члены которой подчиняются руководителю команды, имеющему право принимать решения в рамках оговоренной компетенции. Руководители предприятий, хотя и информированы о сделках в рамках проекта, но в каждой сделке не участвуют. При этом интерфейс связи между членами команды точно определен и ответственность за задачи каждому известна [2].
С целью повышения эффективности работы в рамках проектных команд на российских предприятиях нами предлагается построить систему управления ими на следующих принципах:
издавать проектные команды из людей уникальных, как по профессиональным, так и по личностным качествам;
проводить мероприятия по сплочению членов проектной команды на начальном этапе работы;
устанавливать реальные и обоснованные сроки выполнения проекта и показатели, которые необходимо достигнуть;
четко определить полномочия руководителя команды, дав ему возможность создавать необходимые условия труда для членов команды, устраняя административные и процедурные препятствия, неизбежные в российских компаниях и позволить принимать решения самостоятельно в рамах оговоренной сферы ответственности;
прописать четкую систему вознаграждения команды по итогам работы и не использовать ее как средство давления на членов команды с целью ускорения работы или превышения ранее запланированных и установленных показателей по проекту;
с целью оценки эффективности деятельности проектной команды в течение всего срока выполнения проекта использовать «сheck-list» (лист контроля), предполагающий оценку следующих параметров:
понимает ли команда важность сотрудничества и командной работы;
есть ли четкое разграничение обязанностей между членами команды;
заинтересованы ли члены команды в получении вознаграждения за выполненную работу (достаточен ли уровень вознаграждения);
быстро ли реагирует команда на поступающие запросы;
есть ли у команды практический опыт работы в данной сфере;
все ли члены команды одинаково вкладывают усилия в дело;
уважают ли члены команды решения своего руководителя;
достаточен ли уровень свободы в принятии текущих решений у членов команды;
достаточно ли финансовое обеспечение выполнения проекта;
достаточен ли уровень материально-технического обеспечения выполнения проекта;
включены ли в команду все необходимые специалисты для выполнения поставленных задач;
требуется ли сокращение состава команды?
Безусловно, управление проектной командой - это сложный процесс, требующий комплексного подхода. Однако использование данных принципов позволит успешнее организовать управление людьми, минимизировать проблемы, связанные с человеческим фактором, и сделать работу команды более эффективной.
Библиографический список
Baron R. A., Greenberg J. Behavior in organizations. London : Pearson,
2008.
Wiendahl H. P. Erfolgreich kooperieren : Best-Practice Beispiele ausge- zeichneter Zusammenarbeit. Heidelberg : Physica-Verl, 2005.
Ю. Н. Кондратенко
Уральский государственный экономический университет г. Екатеринбург
Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.
Количество показов: 859