Развитие науки об управлении персоналом показывает, что построение современной системы управления персоналом невозможно без внедрения процедур кадрового планирования и кадрового аудита.
Система кадрового планирования должна опираться на достижение миссии вуза через сопричастность к реализации стратегических направлений развития вуза каждым сотрудником учебного заведения, при этом кадровый аудит должен выявить соответствие имеющегося персонала качественным и количественным показателям стратегического развития вуза.
Опираясь на миссию учебного заведения, следует разработать кадровую политику, т.е. систему правил и норм поведения всех субъектов процесса управления персоналом, позволяющую учебному заведению наиболее рационально достигать долгосрочных целей его развития при сохранении лучших традиций культуры учебного заведения (рис. 1).
МИССИЯ УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ - обеспечение качественного высшего образования по лицензированным направлениям и специальностям
Стратегические цели вуза
Новая
организационная
Старая организационная структура
Существующий персонал
Рис. 1. Изменение структуры при сохранении лучших традиций культуры учебного заведения при найме персонала
Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы.
Большое место в кадровом планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации сотрудников к новым целям развития. Мы предлагаем трехуровневую систему кадрового планирования в вузе (рис. 2).
Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей сотрудников на каждом рабочем месте. При этом очень важно, чтобы кадровая служба вуза при осуществлении кадрового планирования учитывала сложившиеся традиции учебного заведения.
Учет воздействия современных образовательных технологий в кадровом планировании вуза может осуществляться в двух вариантах.
В первом варианте кадровое планирование вытекает из традиционного образовательного процесса и ориентировано только на него. Тогда кадровый спрос, а также квалификация и компетенция ППС соответствуют тем требованиям, какие предъявлялись к преподавателям и десять, и двадцать лет назад. Но как только внедряется новая технология обуче
ния, имеющаяся квалификация преподавателей становится «узким местом» при внедрении образовательных новаций, растягивая во времени внедрение новых технологий. Следовательно, приходится вновь возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения спроса на кадры, с квалификацией несколько отличной от базовой. С учетом модернизации образования подобный вариант планирования становится неперспективным.
Рис. 2. Компоненты трехуровневого кадрового планировании
Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций и составления бизнес-плана, одним из разделов которого и является раздел, посвященный расчету потребности в ресурсах. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентировано на введение новых образовательных технологий. При формировании планов подготовки педагогических кадров оценивается их компетентность, что позволяет адаптироваться к новым технологическим изменениям. Здесь речь идет именно о компетентности, а не о квалификации. Под квалификацией понимается совокупность знаний, позволяющих решать стоящую перед индивидуумом задачей, т.е. только содержательный компонент компетентности, тогда как под компетентностью в широком смысле слова понимают еще и процессуальный компонент умения, теоретикоприкладную подготовленность к использованию имеющегося знания (подобные точки зрения выдвигались В. Шепелем, П. Симоновым, М. Чошановым и др.).
По нашему мнению, чтобы кадровое планирование в вузе стало действенным механизмом, его необходимо утверждать на конференции трудового коллектива или расширенном заседании Ученого совета. Стратегические цели развития учебного заведения нужно разбивать на подцели, которые доводятся до сведения структурных учебных и неучебных подразделений, которые определяют текущие и перспективные потребности в кадровых ресурсах.
Все сведения стекаются в управление персоналом, где структурируются по направлениям кадровой работы. В рамках кадрового плана большое значение имеет раздел развития персонала. Именно кадровая служба должна формировать заявки на обучение за счет средств самого учебного заведения, аспирантуре, докторантуре, в службе повышения квалификации.
Кадровый план, подготовленный подобным образом, соответствует азиатской модели управления персоналом, когда за счет сопричастности коллектива к разработке общей задачи существенно сокращается время ее решения. Всё это обязывает руководство учебного заведения направлять усилия, в первую очередь, на развитие собственного персонала в соответствии со стратегическими целями вуза. При этом согласование и интеграция частичных планов требуются для уравновешивания различных представлений о цели тех, кто участвует в планировании, и тех, кого оно затрагивает. Этой цели служит кадровый аудит персонала, способный оценить имеющиеся кадры и их потенциальную трудовую результативность. Под кадровым аудитом высшего учебного заведения понимается диагностика соответствия персонала вуза его целям, задачам и культурным традициям, призванная обосновать экономическую эффективность привлечения имеющегося персонала для решения поставленных перед вузом стратегических задач. Кадровый аудит в учебном заведении должен проводиться в несколько этапов по всем категориям персонала. Содержание процедуры кадрового аудита в вуз представлено на рис. 3.
До недавнего времени отечественным вузами кадровый аудит на данном этапе и заканчивался, причем анализу подвергался только учебный персонал. Однако в условиях модернизации образования данный подход безнадежно устарел - аудиту должен подвергаться весь квалифицированный персонал. При проведении кадрового аудита высшего учебного заведения целесообразно выявить соответствие заранее определенным качественным и количественным показателям развития вуза. Количественные показатели имеют четкую ориентацию на аккредитационные требования и основные параметры, необходимые для реализации стратегических целей развития вуза. Следующим этапом кадрового аудита является определение значимых показателей использования кадрового потенциала для данных категорий сотрудников вуза, причем от правильности определения этих показателей и объективности их последующей оценки во многом зависит результативность проведенного аудита. На
основе проведенного анализа аудиторы могут определить ошибки, которые существуют в вузе в области управления персоналом, идентифицировать их и дать конкретные предложения по совершенствованию структуры управления персоналом.
1 1 U t
• норме управления • численности • образования • образования
• профессиональных • образования, квалификационной • научного • научного признания
и личностных качеств подготовки признания и т.п. • педагогического
• образования • производительности труда и т.д. мастерства и т.д.
Персонализация ошибок управления персоналом, приводящая к убыткам (несоответствие профессиональной компетенции персонала, организационной структуры системе управления персоналом и т.д.)
4,
Разработка мер по совершенствованию управления кадровым потенциалом вуза
Рис. 3. Этапы кадрового аудита в высшем учебном заведении
Достоверность проведения кадрового аудита во многом зависит от этапа формирования команды, эффективность совместной работы которой подвергается анализу. Из теории управления командами известно, что любая команда проходит в своем развитии последовательно четыре фазы: фаза I - фаза знакомства. На этом этапе члены команды знакомятся с общими заданиями, стратегическими направлениями дальнейшей работы;
фаза II - фаза «бури». Происходит столкновение опыта, этических норм и ценностей. Руководство должно начать процесс помощи команде в осознании личных целей при реализации стратегической цели команды;
фаза III - фаза «единых правил и норм». Происходит формирование нового опыта совместной работы;
фаза IV - фаза работы. На этом этапе ощущается синергетика командной работы. Проводить кадровый аудит целесообразно только на этом этапе развития команды.
Развитие каждого вуза неразрывно связано с развитием квалификационного и компетентностного уровня персонала, а первым этапом этого процесса является отбор и найм персонала. Однако очень часто кадровые службы испытывают большие субъективные и объективные трудности при обеспечении вуза необходимыми кадровыми ресурсами, что обусловлено соответствующими причинами.
Основные правила отбора персонала нами сформулированы так:
кандидаты должны продемонстрировать умение, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям организации в том случае, если в вузе построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям учебного заведения, система развития персонала, в рамках которой реализуются и соответствующие схемы и программы обучения;
при подготовке отбора и найма сотрудников кадровые работники должны не просто хорошо представлять предполагаемые источники мотивации, но и уметь ознакомить с ней кандидатов;
эффективность работы по кадровому планированию в значительной мере зависит от организации процесса развития человеческих ресурсов в вузе. Развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
Внедрение рыночных отношений в сферу высшего профессионального образования настоятельно требует адаптации традиционной системы управления персоналом вуза к требованиям нового времени.
Изучение профессиональной мотивации сотрудников вузов позволило выявить приоритетные направления работы с персоналом:
изучение мотивации и совершенствование системы стимулирования труда, осуществляемые путем разработки системы управления мотивацией;
обучение и развитие персонала, раскрывающие вопросы адаптации и кадрового продвижения, социальной и психологической поддержки;
применение информационных технологий для развития внутри- вузовских отношений и коммуникаций.
Реализация этих направлений возможна при построении комплексной системы мотивации и стимулирования работников, которая должна сочетать в себе решение пяти проблем: во-первых, разумного удовлетворения многообразных потребностей наемных работников путем предоставления им моральных и материальных стимулов; во-вторых, плавного сближение интересов работников и учебного заведения; в-третьих, развития корпоративной системы ценностей; в-четвертых, являться открытой и адаптивной и, в-пятых, быть личностно-ориентированной.
М. В. Бадалян
Армянский государственный экономический университет г. Ереван
Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.
Количество показов: 4989