СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Проблемы управления талантами в организации и пути их решения

В условиях модернизации российской экономики, становления «экономики знаний» зарубежные и российские компании активно внедряют и совершенствуют системы управления талантами, поскольку они приводят к росту эффективности компаний, делают их более конкурентоспособными.

Понятие «управление талантами» (talent management) впервые было использовано компанией McKinsey & Company в 1997 г. при исследовании рынка труда. По мнению авторов книги «Война за таланты» [1] (исследовательской группы компании McKinsey & Company), «талант - это совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии, а также способность сотрудника к обучению и росту. В организациях талантливые сотрудники - самые эффективные сотрудники, которые могут помочь компании достичь желаемого и повысить ее результативность» [1].

При управлении талантами в организации возникает ряд проблем: выявления талантливых сотрудников в организации и отбора талантов для нее; привлечения талантливых студентов из вузов на практику в компании; оценки, мотивации, обучения и развития, а также удержания талантливых сотрудников.

Проблема выявления талантливых сотрудников в организации и отбора талантов для нее решается с помощью разработки и внедрения модели компетенций, включающей три этапа:

интервью с сотрудниками компании, показавшими наиболее высокие результаты в работе при реализации каких-либо проектов с целью составления профиля организации;

составление модели компетенции для компании на основе проведенных интервью;

использование модели при оценке персонала организации или при рекрутменте, на этапе входа специалиста в организацию.

Компетентностный подход позволяет определить ключевые аспекты должности и личностные характеристики - конкретные знания, опыт, навыки и ценности, которые помогут кандидату успешного справиться со своей работой. На этапе отбора важно не упустить ни одну базовую компетенцию.

По мнению зарубежных исследователей, модель компетенций описывает качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными [2; 3]. Они выделяют корпоративные компетенции, необходимые всем сотрудникам компании, и менеджерские компетенции, которые необходимы менеджерам компании (как всем, так и менеджерам, начиная с определенного уровня иерархии), а также специальные (специфические, профессиональные) компетенции, необходимые только для какой-то определенной группы сотрудников, специалистам своей области.

Подробная модель компетенций позволяет провести процедуру оценки персонала с целью выявления талантливых сотрудников. При этом каждая компетенция будет оцениваться с учетом соответствия поведенческому индикатору, успешности ситуации проявления на практике. Цель - оценить, насколько данная компетенция проявляется или не проявляется в поведении специалиста или менеджера.

Проблема оценки талантливого сотрудника, которая производится для определения уровня профессиональных компетенций специалиста, а также его личностных характеристик и ценностей, проводится в два этапа:

интервью с сотрудником, чтобы понять, насколько у него проявляется та или иная компетенция из модели компетенции его должности и подразделения;

оценка «360 градусов» [4], позволяющая составить объективную картину относительно уровня развития компетенций сотрудника и его потенциала и представляет собой развернутую и упорядоченную обратную связь.

После оценки персонала на основе модели компетенций компания получит информацию о каждом сотруднике и на ее основе сможет разделить персонал на группы, дифференцировать его в зависимости от их эффективности, результатов и потенциала.

Согласно исследованию компании McKinsey & Company [1] всех сотрудников организации можно разделить на три группы: сотрудники класса А - самые перспективные специалисты; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты; сотрудников класса С можно назвать неэффективными, и они требуют принятия решительных мер в их отношении. Сотрудников класса А (талантливые сотрудники) необходимо развивать и удерживать в компании; сотрудников класса В необходимо воодушевлять, поддерживать и обучать, чтобы они прилагали к работе все усилия; сотрудникам класса С необходимо помогать повысить результаты их деятельности. Сотрудники класса А задают стандарт высокой эффективности, так как постоянно обеспечивают высокие результаты, вдохновляют и мотивируют других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но возможности их продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С еле дотягивают до приемлемых результатов. Компания со средней эффективностью имеет такую структуру персонала: класс А - это лучшие 10-20% всех сотрудников; класс В - 60-70% штатных сотрудников; класс С - 1020% всех сотрудников.

Проблема привлечения талантливых студентов из вузов на практику в компании с целью обучения до уровня бакалавра/магистра или специалиста в будущем с ориентацией их на практические потребности работодателей решается следующими методами: заключение долгосрочного контракта с вузом о стажировке молодых специалистов в компании; ведение курса факультативных лекций от экспертов компании; проведение ярмарок вакансий; организация конкурсов бизнес-кейсов; подготовка презентаций компаний; распространение вакансий компаний с помощью рассылок среди студентов и др.

Привлечение можно назвать маркетинговой стратегией в сфере найма, позволяющей определить ценность вакансии, целевую аудиторию и каналы коммуникации, через которые компания будет рассказывать о новых вакансиях.

Проблема мотивации талантливых сотрудников решается: с одной стороны, индивидуально, с учетом интересов каждого (например, одному таланту важен карьерный рост, для него хорошей мотивацией может быть повышение, руководство группой или отделом, а для другого специалиста, который хочет развиваться как эксперт в своей узкоспециализированной области, необходимы доступ к новым знаниям и обучение); а с другой - с помощью набора факторов, которые будут являться хорошей мотивацией абсолютно для всех (например, комфортный социально-психологический климат в коллективе, сложные задачи, достойные условия труда, рост заработной платы или повышение уровня жизни за счет нематериальных факторов, признание их заслуг компанией или топ- менеджментом). Следовательно, нужна четко выстроенная программа с материальными и нематериальными факторами, направленная на мотивирование талантливых сотрудников разного уровня.

Основными методами обучения и развития талантливых сотрудников являются:

специализированные программы обучения (тренинги), направленные на развитие профессиональных или персональных компетенций талантливых сотрудников, позволяющие сократить финансовые и временные затраты компании, а также повысить общий уровень производительности в компании;

программы командообразования: тимбилдинг или тимспирит (team building, team spirit), программы обучения, направленные на построение команды внутри компании. Тимбилдинг направлен на построение дружеских связей и связей взаимопомощи внутри компании. Данный метод работы с персоналом очень действенен, так как позволяет талантливым сотрудникам раскрыться еще больше и работать в режиме более открытой кооперации;

управленческая подготовка - программы обучения, направленные на управляющий персонал, менеджеров компании. Их целью является повышение уровня управленческих компетенций сотрудников, развитие потенциала таких сотрудников в рамках проблем управления людьми, проектами, а также более эффективное обучение в рамках разрешения конфликтов;

коучинг - своего рода метод тренерской работы с персоналом, включающий в себя частые устные оценки руководителя, а также письменную оценку работы таланта один или два раза в год, которая направлена как на одобрение и вдохновение сотрудника, так и на указание сфер его роста и совершенствования. Письменная оценка также должна содержать результаты поставленных сотруднику целей, качество их выполнения и пользу, которое выполнение данных целей принесло компании, а также список новых целей и задач на предстоящий год. Руководители компании и департаментов, в свою очередь, должны научиться слушать талантливых сотрудников, так как без этого процесс коучинга невозможен. Быть гибким и открытым к изменениям для руководителя при фокусе компании на таланты - одна из важных компетенций, так как данная характеристика способствует развитию компании, способности талантливых сотрудников активно развиваться и проявлять лучшие качества, выдвигая блестящие идеи;

наставничество - еще один активный практический метод развития талантов, процесс индивидуального обучения во время работы, смысл которого в том, что у каждого талантливого сотрудника, особенно недавно пришедшего в компанию или занявшего новую должность, появляется наставник, сотрудник компании, который может как занимать высокий пост в компании, так и быть линейным специалистом. Наставник личным примером передает таланту свой опыт, он должен быть человеком, который умеет общаться с людьми, имеет не только профессиональные, но и человеческие качества. Данная практика позволяет таланту быстро адаптироваться к работе в компании, а также постоянно получать новые знания, умения и навыки, ценные советы и рекомендации от наставника, которые необходимы в его дальнейшей работе. При этом наставничество

достаточно формальный тип развития талантливых сотрудников, который должен быть построен так, чтобы не мешать основной работе наставника, иначе данная система может привести не к повышению, а к понижению производительности труда в организации.

Необходимо удерживать тех талантливых сотрудников, которые уже работают в компании, а также направлять их деятельность в сторону достижения основных стратегических целей компании. Чем ближе компания к стадии позднего расцвета, тем меньше интересных, сложных и амбициозных задач будет стоять перед сотрудниками.

Для удержания талантливых сотрудников внутри компании и прогнозирования будущего организации важен процесс планирования карьеры [5; 6] - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Успешность системы управления талантами можно определить с помощью 7 критериев. Система должна: 1) иметь конкретную цель;

быть комплексной; 3) отражать стратегические (бизнес) цели компании; 4) быть масштабируемой; 5) учитывать особенности компании;

внедряться на стадии расцвета компании (по методологии И. Адизеса [7]); 7) быть прозрачной и понятной для всех вовлеченных в нее людей.

Таким образом, процесс управления талантами в организации должен быть системным и комплексным, что позволит сглаживать проблемы и достигать наивысшего эффекта.

Библиографический список

Майкл Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты / [пер. с англ. Ю.Е. Корнилович]. 2-е изд., испр. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе / [пер. с англ. А. Яковенко]. М. : ГИППО, 2010.

Уиддет C., Холлифорд C. Руководство по компетенциям / [пер. с англ.

Н. Друговейко]. 3-е изд. М. : Изд-во ГИППО, 2008.

Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М. : Альпина Паблишерз, 2009.

Планирование карьеры : [пер. с англ.]. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М. : Юнити, 2006.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации : [пер. с англ.] / под науч. ред. А. Г. Сеферяна. СПб. : Питер, 2012.




М. В. Артамонова, А. Г. Солнцева Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова г. Москва


Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 2 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов]. - Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 2. - 228 с.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601