Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных проблем любой компании.
«Умение управлять людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете», - говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.
Неумение управлять людьми - одна из основных причин нестабильной работы многих отечественных компаний. И лидирует здесь, как правило, отсутствие эффективной системы материального стимулирования. По данным проведенных консалтингово-тренинговым центром SEVEN исследований, в условиях развивающейся рыночной экономики самым мощным стимулом к высокопроизводительному труду является заработная плата (80-90%).
Современные подходы к решению этой проблемы предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и замену их оплатой труда, состоящей из базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат (в зависимости от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании).
Сегодня большинство работников недовольны несправедливостью распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с обучением постоянно меняющихся специалистов.
Во многих странах Западной Европы и в США значительное внимание уделяют мотивационным аспектам управления персоналом компаний и фирм. Методика и опыт успешно переносятся на отечественную почву. В последнее десятилетие в постсоветских странах отмечается рост и относительная стабилизация экономики.
Разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
тарифно-окладная система устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня;
направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с индивидуальными и коллективными результатами;
рост заработной платы по отношению к увеличению производительности труда (результативности продаж) необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования;
система стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.
Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда. Гибких - потому, что система может трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного планирования и стимулирования; бестарифных - потому, что базовые параметры заработной платы - ставки, оклады, тарифы, минимальные зара- ботнве платы определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства. По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72% компаний. Производительность повышается, снижается число жалоб работников (на 83%), количество прогулов (на 84%), число случаев, приводящих к потерям рабочего времени (на 69%), текучесть кадров (на 70-75%).
Российские аналитики отмечают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается на 5-50%, доходы сотрудников возрастают на 3-30% [1].
Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависят от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто. Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий. Руководители малого и среднего бизнеса в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.
Руководитель одной из производственно-коммерческой фирм платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм- покупателей постоянно варьирует) жесткие «оклады жалованья» независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают. Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников и сегодня): «Они думают, что они нам платят... Так пусть думают, что мы им работаем!». Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие. Закон профессиональной практики Дрю: Кто платит меньше всех, больше всех жалуется [2].
Эффективная система оплаты труда персонала предприятия, оказывающего услуги, в том числе консалтингового характера, исходит из следующего условия: не должно быть резкой дифференциации в оплате труда работников (специалистов) одних и тех же профессий в идентичных структурных подразделениях, а также различий в подходах к организации дополнительной оплаты труда (или системы стимулирования), являющейся частью комплексного пакета оплаты труда каждого работника предприятия. Это обусловлено тем, что только предприятие в целом, создав единое кадровое пространство, достигает поставленные перед ним задачи путем использования трудовых ресурсов всех структурных подразделений.
Система оплаты и стимулирования труда работников предприятия базируется на пяти принципах.
Повышение мотивации труда. Реализация первого принципа заключается в использовании в каждом конкретном структурном подразделении тех систем вознаграждения за труд, которые обеспечивают наибольшую зависимость оплаты труда от результатов деятельности этого подразделения и/или предприятия в целом, а также наглядную взаимосвязь результатов работы подразделения и трудового вклада каждого работника этого подразделения.
Наличие единого фонда оплаты труда работников предприятия, непосредственно зависящего от общей стоимости работ и услуг, выполняемых персоналом предприятия. Реализация второго принципа позволит оптимизировать использование денежных средств, предназначенных для вознаграждения за труд, на уровне предприятия в целом при решении генеральным директором вопроса о стимулировании персонала за надлежащее выполнение порученной работы и распоряжений, так как только предприятие в целом достигает поставленные перед ним цели путем мобилизации работников всех структурных подразделений.
Наличие единого кадрового пространства для всех функциональных, т.е. основных структурных подразделений предприятия (управлений, служб, отделов, групп и т. п.), занимающихся производством однотипных работ, предоставлением одинаковых услуг. Реализация третьего принципа позволит генеральному директору и руководителям функциональных подразделений оптимизировать использование трудовых ресурсов путем перераспределения работ и услуг, находящихся в «портфеле заказов» предприятия, в зависимости от их сложности и срочности между всеми работниками функциональных структурных подразделений.
Создание единого (коллективного) фонда оплаты труда в функциональных структурных подразделениях (управлениях, службах, подразделениях, группах и т. п.) с единым кадровым пространством. Коллективный фонд оплаты труда структурного подразделения непосредственно зависит от результирующего показателя деятельности подразделения или от степени (доли) его участия в конечном результате работы предприятия. Реализация четвертого принципа позволит наиболее эффективно использовать денежные средства, сформированные внутри структурных подразделений, для распределения между работниками. Коллективный ФОТ предназначен не только для прямого вознаграждения за труд, но и позволяет эффективно стимулировать персонал за надлежащее выполнение порученной работы и распоряжений руководителя.
Объединение работников предприятия в группы по идентичности организационных особенностей производственной, консультационной, научно-исследовательской, нормотворческой и административнохозяйственной деятельности и системы оплаты труда. Реализация пятого принципа позволит учесть специфические особенности в профессиональной деятельности работников, входящих в соответствующую группу, и установить непосредственную зависимость между конечными результатами затраченного труда и уровнем его оплаты для каждого работника в конкретной группе [3].
Подводя итог сказанному, можно с полной уверенностью утверждать, что гибкость взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования персонала и значительно повышает технологичность компании. Совершенствовать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно быстро и безболезненно.
Библиографический список
Мотивация персонала. Построение эффективной оплаты труда. URL : www. personal-trening.com/book/node/2713.
Ратнер Г. Я. Современные эффективные системы оплаты труда. URL : www. hr-portal.ru/article/sovremennye-effektivnye-sistemy-oplaty-truda.
Современные системы оплаты труда. URL : www. cfin.ru /management/people/motivation/payment_system.shtml.
О. В. Петрова, Е. В. Давыдкин
Уральский государственный экономический университет г. Екатеринбург
Достойный труд - основа стабильного общества [Текст] : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Часть 1 (Екатеринбург, 15-17 ноября 2012 г.) : [в 2 ч.]. / [отв. за вып. Э. В. Пешина, Н. З. Шаймарданов].- Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. - Ч. 1. 179 с.
Количество показов: 6326