СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Эффективность управления предприятием с использованием процессного подхода

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организаций в XXI веке вышли на первый план. На первое место выводятся задачи формирования эффективной стратегии функционирования предприятий в новых условиях и определения резервов по проведению структурной перестройки основных видов деятельности.

Эффективным средством решения этих задач стала методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе современных информационных технологий.

Основной целью концепции реформирования предприятий является их реструктуризация, способствующая повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его системы управления, в конечном счете повышению конкурентоспособности создаваемых продукции и услуг.

Реструктуризацию предприятий И. И. Мазур и В. Д. Шапиро рассматривают как «комплексное изменение методов функционирования предприятий для решения проблем выживания или повышения эффективности работы» [2]. Реорганизацию предприятий они определяют как «радикальное изменение структуры и функций предприятий под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги в форме слияния приобретения, разделения и выделения, преобразования». Таким образом, реструктуризация - это не просто изменение организационной и функциональной структуры предприятия, а также изменение принципов и методов организации всех видов деятельности.

Обычно реструктуризация предприятий связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами [3]:

невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

сильной конкуренцией прежде всего со стороны зарубежных компаний и давлением предприятий монополистов;

неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Однако не только эти факторы вызывают необходимость реструктуризации, но и таких, как изменение масштабов производства, когда развитие производительных сил начинает обгонять существующие производственные отношения.

Методология реструктуризации предприятий, по мнению Ю. Ф. Тельнова [1], призвана решать следующие задачи:

обеспечить стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия;

осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов;

реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающих выбор адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия.

В настоящее время в России (несмотря на значительный объем литературных источников) практически нет единого понимания «процессного подхода к управлению предприятиями». Но в целом можно выделить два четко выраженных определения процессного подхода. Первое основано на системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов и соответствует определению стандарта ISO 9000:2000.

«Процесс - это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [4].

Данный подход подразумевает привязку к сложившейся и реальной структуре организации. При этом руководители подразделений становятся владельцами процессов. Фактически такое определение процессного подхода делает его развитием функциональной модели. Вместе с тем расширение границ структурных подразделений неизбежно ухудшает компетенции работников и адаптивность организации.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных процессов». При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ выполняемых по цепочке структурных подразделений. В данном случае вводится понятие «владелец процесса», который несет ответственность за его результаты. В этой трактовке выполняется полное перепроектирование структуры предприятия и требуются серьезные изменения системы управления, а главное, что вся деятельность организации рассматривается в виде процессов.

Компании «Тойота» потребовалось 8-10 лет для осуществления перехода на матричные принципы управления [5]. Согласно идеологии сторонников сквозных процессов процессная модель «как есть» должна быть проанализирована и реорганизована в модель будущих процессов «как должно быть». Недостатком данного подхода является то, что владелец процесса несет ответственность за его результаты, но не занимает определенного положения в организационной структуре и не владеет ресурсами.

Основные принципы процессного подхода были сформулированы с учетом возможности применения при выполнении работ по реорганизации процессов в Екатеринбургском филиале ОАО «Уралсвязьинформ» [6]:

использование на оперативном уровне известных методологий и инструментов моделирования бизнес-процессов;

увязка процедуры оптимизации бизнес-процессов с изменением организационной структуры предприятия;

циклический, эволюционный характер изменений, включающий поэтапный реинжиниринг бизнес-процессов, развитие системы мотивации персонала и организационной культуры;

интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированной системы показателей.

Модель процессного управления предприятием должна включать в себя два взаимосвязанных направления: реинжиниринг бизнес- процессов и разработку корпоративной системы управления.

Целью внедрения процессного управления предприятием является повышение эффективности системы управления предприятием в стратегическом и оперативном аспектах. Для достижения данной цели предложено реализовать следующие функции системы процессного управления:

моделирование и анализ бизнес-процессов на предприятии, реинжиниринг бизнес-процессов;

оперативное управление бизнес-процессов предприятия на основе внедрения современных технологий планирования, учета, анализа и контроля ресурсов;

стратегическое управление бизнес-процессов предприятия с применением современных методов и инструментов стратегического планирования, целеполагания, анализа и контроля.

Для реализации указанных функций предлагается использование следующих инструментов процессного управления:

методология структурного анализа и проектирования IDIF; методология эффективного планирования и управления ресурсами предприятия ERP;

процессно-ориентированный подход BPM, реализующий принципы сбалансированной системы показателей.

Не товары и услуги, а процессы их создания приносят долгосрочный успех компаниям. Эффективность деятельности компании, в конечном счете, зависит не от ее организационной структуры, размера и охвата рынка, а от того, насколько верно выстроены процессы инноваций, производства, продажи и сервиса.

Стандартных решений проектов реинжиниринга не существует, каждая компания перепроектирует свои процессы индивидуально. Но, исходя из опыта проектирования процессов, прошедших реинжиниринг, они имеют схожие черты: ранее разрозненные виды работ или задания объединяются в одно; за выполнение процесса отвечает «ситуационный работник»; принятие решений не отделено от реальной работы, а становится ее частью; процессы «делинеаризованы», т.е. возможно их параллельное выполнение; процессы имеют множество вариантов, что позволяет отойти от стандартных решений и подстроиться под нужды конкретного заказчика; сокращается объем проверок, контроля и минимизируется необходимость согласований.

Дальнейшее управление процессами позволит: переориентировать службы на достижение конкретного результата, значимого для клиента; достичь согласованности работы людей, объединенных вокруг процесса; изменять параметры процессов, например сократить временные характеристики процесса выполнения заказа; непрерывно совершенствовать бизнес-процессы; повысить прозрачность и управляемость компании.

Библиографический список

Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. 2-е изд., пе- рераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004.

Реструктуризация предприятий и компаний / И. И. Мазур [и др.]; под ред. И. И. Мазура. М.: Высш. шк., 2000.

Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000.

МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Госстандарт, 2001.

Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н. М. Абдикеев и др. 2-е изд., испр. М.: Эксмо, 2007.

Рузакова О. В., Камянецкая О. В. Применение процессного подхода к управлению системой менеджмента качества телекоммуникационной компании // Известия УрГЭУ. 2006. № 5(17).




О. В. Рузакова Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург, Россия)


Управление интеллектуальным капиталом. Материалы Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.) Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2012.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601