СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Современные подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ фирмы

Явлением последнего десятилетия становится смена базовых ориентиров в стратегическом управлении бизнесом. Факторами стратегического успеха бизнеса все чаще признаются нематериальные активы, управление брендом, рыночное знание, инновационное лидерство и пр.

Этот факт заставляет задуматься над тем, насколько известная методология управления конкурентоспособностью отвечает реалиям современного экономического развития, характеризующегося глобализацией рынков, глубокой диверсификацией производства, стремлением транснациональных компаний методами экспансии и роста подчинить своему влиянию значительную долю мирового рынка.

За рубежом проведено достаточно большое количество исследований в области методологии управления конкурентоспособностью организации. Из числа наиболее признаваемых результатов исследований - разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица «рост рынка/доля рынка»; концепция создания устойчивых конкурентных преимуществ М. Портера, утверждающая их источником так называемые «стратегические силы», которыми располагает фирма в областях производства, сбыта и обслуживания потребителей; также подходы М. Треси и Ф. Виссема, развивающие идеи М. Портера и заявляющие факторами привлекательности компании для потребителя необходимость и достаточность трех «ценностных дисциплин»: совершенствование продукции, непрерывное улучшение производства и обслуживания потребителей.

Основной вопрос, который решается в современных управленческих парадигмах фирмы, заключается в том, что является источником конкурентных преимуществ - внешняя или внутренняя среда.

В настоящее время можно выделить четыре основных направления теорий и подходов, объясняющих устойчивые конкурентные преимущества фирмы.

Первый подход (отраслевой) основан на том, что эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от факторов и условий рынка (отрасли), на котором функционирует фирма. Выбор «правильного» рынка, таким образом, является основой стратегии фирмы.

Современное понимание отраслевого подхода базируется на глубоком познании теории и практики отраслевых рынков, изучении отраслевых барьеров, размеров и тенденций развития рынка и пр. Источником конкурентного преимущества фирмы, таким образом, является внешняя среда (скорее, микросреда) фирмы.

Однако исследование PIMS (Profit Impact on Marketing Strategies) убедительно опровергло гипотезу о «хороших» и «плохих» отраслях и доказало, что рентабельность фирм зависит в большей степени не от вида деятельности (выбора рынка), а от внутренних факторов и условий деятельности компании.

Данный вывод вполне согласуется с мнением американского экономиста Р. Гранта: «в мире, где предпочтения клиентов непостоянны, а технологии для удовлетворения потребностей клиентов постоянно эволюционируют, ориентация вовне фирмы не обеспечивает надежного фундамента для формулирования долгосрочной стратегии. Когда внешняя среда постоянно изменяется, собственные ресурсы и способности фирмы могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что фирма в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить».

Последние исследования в области выбора инновационных стратегий фирмы и поиска устойчивых конкурентных преимуществ демонстрируют возврат интереса ученых-экономистов к ресурсному подходу (resource-based view of the firm), основоположниками которого считаются Э. Пенроуз и Б.Вернерфельт, а также его современному ответвлению - концепции динамических способностей фирмы (dynamic capabilities theory), которая смещает акценты стратегического управления в пользу мобилизации внутренних факторов деятельности фирмы.

Основная идея ресурсной концепции состоит в том, что фирмы конкурентоспособны ввиду обладания уникальными ресурсами и способностями, которые являются источниками экономических рент, либо источником экономии на издержках.

Основные характеристики ресурсов для создания устойчивых конкурентных преимуществ - это:

создание ценности для потребителя; сложная воспроизводимость;

применимость к действиям фирмы на разных рынках.

Схема VRIO (value, rarity, imitability, organization) Дж. Барни позволяет определить зависимость между ресурсами компании и ее конкурентоспособностью (см. таблицу).

Схема VRIO (value, rarity, imitability, organization) Дж. Барни

Является ли ресурс или способность... Стратегические последствия

ценным редким трудно-

копируемым основой для извлечения выгод для конкурентной позиции фирмы для экономических результатов фирмы

Нет - - Да Невыгодная конкурентная позиция Результаты ниже среднеотраслевых

Да Нет - Равные

конкурентные

позиции Результаты

среднеотраслевые

Да Да Нет Временное конкурентное преимущество Результаты выше среднеотраслевых

Да Да Да Устойчивое конкурентное преимущество Результаты выше среднеотраслевых

В некоторой степени с ресурсным подходом пересекается достаточно уже известный процессный подход. Суть данного подхода к формированию конкурентных преимуществ фирмы заключается в том, что успех деятельности фирмы зависит от эффективности внутренних процедур - бизнес-процессов. Рационализация, автоматизация, оптимизация, а в некоторых случаях - реинжиниринг бизнес-процессов позволяют обеспечить сокращение затрат и длительность операционного цикла, улучшение качества и изменение, в конечном итоге технологий производства и управления бизнесом.

Стратегическое управление в данном случае сводится к следующим моментам:

Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

Исполнители принимают самостоятельные решения.

Процессы имеют различные варианты исполнения.

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

Минимизируется количество согласований.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Таким образом, процессная концепция, основоположниками которой являются М. Хаммер и Дж. Чампи, также в качестве источника конкурентных преимуществ видит внутреннюю среду деятельности фирмы.

Одной из последних концепций стратегического управления является отношенческий подход к формированию устойчивых конкурентных преимуществ фирмы. Суть подхода заключается в формировании отношенческих рент, возникающих в ходе создания определенной «сети» внешних контактов и взаимоотношений компании с ее контрагентами.

Под межфирменной сетью понимается совокупность устойчивых, многосторонних, регулярно воспроизводящихся формальных и неформальных взаимосвязей между фирмами, основанных на совместном использовании специфических ресурсов. Сеть предполагает выработку совместной стратегии адаптации фирм к изменениям во внешней среде и основана на объединении специфических ресурсов экономических субъектов в интересах реализации этой общей стратегии

Эффективная работа с данной сетью отношений, т. е. фактически с внешней средой, и является источником конкурентных преимуществ фирмы.

Исследователи выделяют четыре этапа в эволюции исследований межфирменных сетей:

й этап: изучение парных отношений между фирмами на примерах франчайзинга и совместных предприятий;

й этап: интерес специалистов к формам межфирменного сетевого взаимодействия;

й этап: изучение конкурентных преимуществ, получаемых от совместного использования знаний, взаимодополняющих ресурсов и способностей, эффективного управления межфирменным взаимодействием фирм в сетях;

й этап: развитие концепций, рассматривающих межфирменные отношения как важнейший признак любой эффективной организации.

Первая особенность обусловлена тем, что первоначально предпосылки для формирования сетей сложились в условиях плановой экономической системы советского периода при государственном административном механизме управления. В результате основное развитие получили сети, которые можно назвать «плановые отраслевые сети» и управление которыми осуществлялось соответствующими отраслевыми министерствами и комитетами.

Вторая особенность, характерная для российской экономики, связана с отраслевой спецификой развития межфирменных взаимоотношений и сетей с определенными категориями партнеров. Так, в целом ряде отраслей поставщики находятся в исключительном положении и обладают очень сильными рыночными позициями, поскольку рынок сырья для этих отраслей имеет преобладающее значение.

По нашему мнению, учет всех факторов конкурентоспособности, рассматриваемых в современных теориях, позволит обоснованно выбрать и проработать инновационную стратегию фирмы.




С. В. Орехова Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург, Россия)


Управление интеллектуальным капиталом. Материалы Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.) Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2012.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601