СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Роль человеческого фактора в системе управления знаниями на российских предприятиях

На сегодняшний день общепризнано, что компании добиваются ключевых конкурентных преимуществ в основном посредством инноваций. В связи с этим управление знаниями и инновациями приобретает особое значение в современной жизни, оказывая значительное влияние на стратегию, цели и методы управления [1].

Одним из способов эффективного функционирования компании в информационной экономике является внедрение системы управления знаниями (СУЗ), способствующей созданию, накоплению и реализации знаний.

Исследователи выделяют множество элементов и инструментов СУЗ. На основе анализа ОАО «ПО «Уральский оптико-механический завод» (ОАО «ПО «УОМЗ») и других российских компаний нами выделено две базовых составляющих СУЗ - технологическая и личностная.

Технологическая составляющая ориентирована прежде всего на управление документооборотом компании и решение задач, связанных с накоплением и обменом информацией, что успешно осуществляется в настоящее время путем внедрения информационных систем документооборота и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, ERP, EPAM KMC, DocsFusion и др.). Задача компании - так построить автоматизацию, чтобы сотрудники могли получить доступ к информации и найти то, что им нужно, за минимальное время. Выбор той или иной системы зависит от сферы деятельности компании. Например, на ОАО «ПО «УОМЗ» внедрены и эффективно используются такие системы, как IFS, CRM и LanDocs. Модули данных систем позволяют осуществлять оперативный обмен информацией, ее накопление и ускорять процедуру принятия решений. Конфиденциальность обеспечивается путем использования ограничений доступа к определенным документам, а угроза потери накопленной информации снижается благодаря наличию дублирующих систем.

В результате ОАО «ПО «УОМЗ» смог систематизировать, стандартизировать и оптимизировать свой документооборот. Большое количество бумажных документов и баз данных было заменено едиными для всех электронными версиями. Кроме того, сотрудники начали делиться своими знаниями, размещая разного рода документы и презентации в общих базах данных. Это повлекло за собой формирование кружков по интересам, стимулирующих обучение и развитие персонала.

Однако хотя технологическая составляющая и играет важную роль в СУЗ, она помогает лишь обработать знания, носителями и генераторами которых являются люди. Поэтому наиболее заметную роль в построении эффективной СУЗ на предприятии играет учет человеческого фактора.

На основе анализа деятельности российских предприятий в сфере управления знаниями нами выделено несколько правил учета человеческого фактора для формирования эффективной СУЗ:

Обеспечить процесс формирования СУЗ поддержкой руководителя. Учитывая, что для большинства российских предприятий характерны авторитарный стиль управления и жесткая иерархическая структура, эффективное внедрение СУЗ во многом зависит от поддержки руководителя организации. Это добавляет проекту по внедрению СУЗ значимость, а также дополнительно мотивирует сотрудников.

Создать эффективную систему внутренних коммуникаций и управления квалификацией персонала. К основным группам коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями, относятся:

целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;

производственные коммуникации, когда обмен знаниями происходит естественным путем в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей;

непроизводственные коммуникации, когда общение проходит в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия);

коммуникации с внешней средой, которую составляет не только бизнес-среда, но другие люди и организации, которые могут оказать влияние на отдельных работников [2].

Наиболее эффективные идеи возникают во время общения в неформальной обстановке, в ходе «мозговых штурмов» и обсуждений, практику которых следует активно внедрять на предприятиях. В последние годы весьма популярным стало использование проектных команд (рабочих групп) для выполнения какой-либо инновационной задачи. Это повышает быстроту принятия решений и реагирования на меняющиеся условия, способствует синергии навыков и знаний специалистов разных сфер для решения поставленной задачи.

Однако недостатком многих проектных команд в России является неэффективная система подбора членов команды. На практике проектная команда составляется исключительно исходя из профессиональных навыков сотрудника и занимаемой им должности. Индивидуальные особенности сотрудников при этом не учитываются. Ценность же отдельного работника для компании определяется тем знанием, которое он может внести в ее информационные активы. Одни люди могут обладать энциклопедическими знаниями, другие имеют ярко выраженные логические способности, третьи умеют четко донести информацию до слушателей и т.д. Людей с такими качествами необходимо выявлять среди персонала и включать в каждую проектную команду по инновационной деятельности, создаваемую на предприятии. Организационная структура компании обладает определенной жесткостью, и проявлять уникальные знания и способности сотруднику сложно. Поэтому мы рекомендуем ввести на предприятиях механизмы выявления таких способностей сотрудников. В качестве таких механизмов могут быть:

группы обмена опытом - функционируют на регулярной основе и периодически собираются, чтобы обсудить проблемы и поделиться опытом, а между встречами оказывают поддержку друг другу через средства коммуникаций. Данные команды должны носить неформальный характер;

«круглые столы» - собираются на регулярной основе для обсуждения инновационных идей и прочих вопросов по развитию предприятия.

В неформальной обстановке характер и скрытые способности человека проявятся более ярко, чем при выполнении должностных обязанностей.

Создать систему обучения персонала. Управление знаниями предполагает необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала. К ним можно отнести:

различные мероприятия в рамках программы обмена опытом;

инвестирование компанией средств в обучение и повышение квалификации персонала на специализированных курсах и семинарах;

предоставление возможностей для самообразования, включая и выделение на это части рабочего времени;

поощрение участия в различных тренингах личностного роста; обеспечение освоения необходимых информационных технологий, использование все более популярного дистанционного обучения [2];

обеспечение взаимодействия с вузами и научными учреждениями, развитие совместных НИОКР.

Безусловно, существует проблема потенциальной утечки знаний, когда работник, усвоивший опыт компании и получивший во время обучения новые знания за ее счет, покидает компанию и переходит к конкуренту. В этом случае главное - не отказываться от обучения персонала в принципе, а стараться вовремя определять повысившуюся реальную ценность сотрудника и мотивировать его на продолжение работы в компании.

Создать систему мотивации персонала за инновационные идеи. С точки зрения сотрудника, стоимость инвестируемых им знаний определяется теми потерями, которые он несет: а) вкладывая знания, он жертвует частью своей «значимости»; б) преобразование личностных (неявных) знаний в явную форму уменьшает его конкурентоспособность на рынке труда; в) преобразование индивидуальных знаний одного сотрудника в явную форму, принятую фирмой, уменьшает свободу творчества других сотрудников [3].

Мы предлагаем построить систему мотивации компании с использованием внутренних и внешних стимулов: первые заключаются в желании сотрудника выполнять работу, так как она ему нравится и приносит пользу; вторые выражаются в поощрении сотрудника за результат выполненной работы.

В частности, на УОМЗ внедрена система поощрений за предлагаемые сотрудниками инновационные идеи, принятые к реализации, и налажен процесс сбора данных идей (ежемесячно по стандартным формам). Однако для достижения большей активности работников российских предприятий можно рекомендовать уменьшить степень контроля за проявлением их творчества, более активно использовать подход «снизу вверх» и ввести элемент состязательности, например путем проведения конкурсов между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителей).

В целом задачи управления знаниями не сводятся к внедрению эффективной технологии документооборота. Главным является решение задач, связанных с персоналом, являющимся генератором идей и инноваций. И задача российского предприятия - отойти от принципа «люди - это винтики, которые можно легко заменить» и мотивировать персонал развивать свои знания и применять их на практике.

Библиографический список

Карен Дж. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями. М.: Изд-во «Добрая книга», 2005.

Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня. 2004. № 1, 2.

Мехоношин К. А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе управления знаниями: автореф. дис. . канд. экон. наук. Пермь, 2002.




Ю. Н. Кондратенко Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург, Россия)


Управление интеллектуальным капиталом. Материалы Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.) Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2012.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601