СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Методологическая основа стратегического планирования

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. Одной из первых появившихся методик корпоративного уровня разработки стратегии была концепция Бостонской консультативной группы.

Предприятие, в силу ограниченности собственных ресурсов, должно постоянно расставлять приоритеты в направлениях своей деятельности и делить сегменты:

  1. на перспективные, требующие инвестиционных вложений;
  2. бесперспективные, но прибыльные, сохраняемые для обеспечения финансовой стабильности;
  3. бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавляться.

В портфельном анализе для проведения подобной классификации все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. Затем сегменты располагают на двумерном графике (матрице), оси которой соответствуют критериям привлекательности и конкурентоспособности, а сама матрица делится по горизонтали и вертикали на несколько зон. В зависимости от попадания сегмента в ту или иную зону к нему применяют определенную инвестиционную стратегию.

Матрица состоит из четырех ячеек, объединенных в квадрант. При этом ячейки разделены на две колонки (быстрорастущий рынок/медленно растущий рынок) и две строки (прибыльный продукт/убыточный продукт). Разработчики концепции BCG присвоили каждой ячейке условные названия: «Звезды» (быстрорастущий рынок - прибыльный продукт); «Дойные коровы» (медленнорастущий рынок - прибыльный продукт); «Трудные дети» (быстрорастущий рынок - убыточный продукт; «Собаки» (медленнорастущий рынок - убыточный продукт»). По мнению специалистов BCG, компании должны вкладывать прибыли от эксплуатации «Дойных коров» в развитие потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска «Трудных детей». Это позволит вырастить из них «Звезд». От «Собак» же следует «избавляться».

Приведем пример. Компания производит приборы для различных отраслей. Номенклатура включает в себя 17 видов продукции. Необходимо определить, какие продукты развивать в дальнейшем, так как инвестиционные возможности компании ограничены. На рисунке представлена матрица BCG.

Товары распределились следующим образом: явные «Звезды» - это товары A, O, H. Эти товары имеют значительную долю в растущем рынке. Большое количество товаров в бизнес-области «Дойные коровы» - E, F, G, C, I, J. Эти товары имеют значительную долю на малорастущем рынке, они являются товарами-донорами. Потребность в расходах на поддержания и сбыт таких товаров низкая, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, эти товары приносят доход.

Относительная доля рынка Высокая >40% 40% Низкая <40%

Возникает вопрос: «Как определить, к какой области относится товар K?», который находится на осях матрицы? Так как товар K находится на границе бизнес-областей «Трудные дети» и «Звезды», то для определения стратегии в производстве этого товара необходимо рассмотреть жизненный цикл товара. Поскольку жизненный цикл товара - период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка, то позицию товара в матрице BCG можно интерпретировать как межфазовое состояние. И тем самым это товар можно отнести к бизнес-области «Звезды». Очевидно, в товар K необходимы большие инвестиции, по сравнению с другими товарами, которые находились бы в этой бизнес-области. Такова методология «движения товара» из области «трудные дети» в область «Звезды».

Но какое решение стоит принять аналитику по отношению к товару L? Этот товар находится на границе областей «собаки» и «Трудные дети». Концепция BCG в данном случае дает в значительной степени субъективную оценку, тем самым делая неясными обоснования решений. К какой бизнес-области стоит отнести данный товар? Во-первых, это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом и решение должно быть в пользу снятия продукта, а это значит, что товар должен быть отнесен к области «Собаки». Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), то необходимо инвестирование данного товара за счет «Дойных коров» и в этом случае товар необходимо отнести к области «Трудные дети».

Таким образом, представленная методология позволяет наглядно показать структуру портфеля товаров и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии с производства и развитии тех или иных товаров.




С. Ф. Молодецкая Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 9. Направления: 17. Математические и инструментальные методы экономики 18. Механические системы. Аналитическая химия, физика 21. Проблемы региональной и муниципальной экономики, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601