СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Принципы формирования оптимальной стратегии предприятия в период кризиса

Ухудшение основных экономических показателей в большинстве развитых стран, проявившееся в России в сентябре 2008 г., сформировало дисбаланс спроса и предложения в отраслях, появление кассовых разрывов в компаниях, постепенное сокращение активов предприятий.

С февраля 2008 г. ставка рефинансирования выросла с 10 до 13% в декабре 2008 г. Что привело к снижению покупательской активности и отсутствию у компаний оборотных средств. Однако государство смягчило последствия кризиса для компаний и населения путем предоставления отсрочек платежей, поддержания банковского сектора и повышением пенсий. Результатом явилось снижение ставки рефинансирования до 8% к маю 2010 г. К середине 2010 г. многие компании ожидали рост платежеспособности населения, тем самым рассчитывая на отложенный спрос. Предприятия пересматривали стратегии развития, старались сохранять имеющиеся кадры, технологии и производственные мощности, чтобы в дальнейшем иметь преимущество на рынке и в своей отрасли.

Руководство компаний под влиянием внешней среды и агрессивной политики со стороны СМИ отвечало на следующие вопросы:

каков масштаб бедствия, которые несет кризис компании; устойчиво ли финансовое положение компании; нужны ли экстренные меры;

как компании следует подготовиться к будущему; как ускорить принятие антикризисных решений в компании;

как оптимизировать прибыль, расходы и денежные потоки; какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками; где должен быть приоритет: сокращение сотрудников или заработной платы;

как реагировать на стратегические изменения; как вовремя заметить открывающиеся возможности и использовать их с наименьшим риском?

Все действия компаний предпринимались комплексно и в рамках одной из моделей поведения. Первая модель - это активное поведение. Изначально компания, при выявлении изменений, принимала меры, помогавшие в прошлом корректировать периодические ухудшения показателей деятельности. Однако в определенный момент данные меры переставали действовать, тогда руководство предпринимало рациональные действия и вводило контрмеры.

Реактивное управление состоит в том, что зачастую компании начинали реагировать на угрозу, лишь когда она становилась реальностью. Организация сразу предпринимала контрмеры, вследствие чего потери снижались до минимума. Но существенно запаздывало начало реакции для принятия рациональных действий. Также проводилась частичная ликвидация производства, запасов, приводящая к дополнительным расходам.

И третий вариант поведения - это управление на плановой основе. Оно подразумевает неэкстраполятивное прогнозирование развития направленное на выявление возможных изменений. Такая информация, в зависимости от горизонта планирования, позволяла реагировать, как только прогноз указывал на появление угрозы и закончить ответные действия до того, как наступили вероятные последствия кризиса.

В зависимости от сферы деятельности в условиях мирового финансового кризиса компании выбирали разные тактики ведения бизнеса. Далее будут рассмотрены действия компаний различных сфер бизнеса.

Строительному комплексу пришлось пережить немало трудностей. Потому как именно строительство является самой уязвимой и наиболее зависящей от инвестиций отраслью. В начале кризиса инвестиции в строительную отрасль существенно сократились, а строительные программы увеличили сроки. Большинство проектов было приостановлено из-за прекращения финансирования, а спрос на строительные работы резко упал. Компании с четко организованной и структурированной системой менеджмента, имеющие запас финансовых ресурсов и портфель проектов, остались на рынке и продолжают работу.

Рынок юридических услуг - одна из составляющих частей бизнеса, которая соответственно падает вместе с ним. Главный тренд рынка состоял в том, что рынок замедлился в своем развитии. В целом положение на рынке было неоднородное. С одной стороны, в связи с массовыми увольнениями увеличивалось количество судебных разбирательств и юристы необходимы. Отрасль юридических услуг приобрела феноменальную динамику развития. Это можно заметить по стремлению фирм оптимизировать и повысить эффективность оказания услуг. Что становилось существенным конкурентным преимуществом, особенно в условиях жесткого бюджетирования со стороны клиентов. С другой стороны, у многих юридических фирм сильно сократился объем работ. Поэтому компании сохраняли ценных сотрудников, обладающих ключевыми знаниями, готовых предлагать идеи для сохранения бизнеса и вывести компанию на новый уровень. Наибольшим образом пострадали юридические фирмы, предоставляющие широкий спектр услуг либо узконаправленные профильные услуги, не востребованные в кризис. За исключением тех, которые добились значительной эффективности от оказания услуг и имели достаточно низкую себестоимость этих услуг.

Сфера общественного питания пострадала от кризиса меньше других. Среди предприятий данной отрасли не принята жесткая градация и используется следующая классификация: элитные, рестораны для среднего класса и fast food. В докризисный период предприятия среднего класса 31% рынка, низкий ценовой сегмент составлял около 60%. При этом значительную долю в этих двух сегментах составляют сетевые заведения.

С началом кризиса доходы в верхнем ценовом сегменте заметно снизились, а низкого - выросли примерно на 20%. Заведения среднего класса оставались относительно стабильными. Крупные сети общественного питания во время кризиса приостановили открытие новых точек. Причиной послужило снижение интереса к питанию вне дома со стороны среднего класса. Однако люди, ранее посещавшие рестораны класса «премиум», также стали экономить, хоть их в меньшей степени затронул финансовый кризис. Как следствие, доходность ресторанного бизнеса уменьшилась на четверть, а количество посетителей сетевых заведений средней ценовой категории осталось на прежнем уровне.

Для восстановления позиций данной отрасли потребуется еще около года. Прогноз подъема оправдан увеличением компаний использующих договоры франчайзинга и созданием совместных предприятий.

Однако предприятие, его руководство, увлекшись изменениями внешней среды, недооценивало свои позиции на рынке и стадию жизненного цикла, на котором находилась фирма. При этом необходимо было планировать развитие фирмы в рамках определенной фазы, прогнозировать и предотвращать ее внутренний кризис, преодолевая который фирма может эффективно развиваться и вести свою деятельность.

Рождение - кризис лидерства. Со временем неформальные связи в управлении приобретают форму менеджерства. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам.

Стадия роста. Кризис автономии происходит в процессе осуществления дифференциации и диверсификации производства.

На стадии зрелости происходит кризис контроля. После проведения децентрализации, теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху.

Кризис бюрократизации на стадии упадка. Организация становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать строгий контроль.

Таким образом, для выбора каких-либо конкретных мер любой компании необходимо разработать индивидуальную стратегию. Наиболее приемлемый алгоритм действий фирмы будет не только в сокращении бизнеса для обеспечения выживаемости, снижения объемов издержек, но и в объективной оценке внутреннего потенциала для развития нового направления, новой модели бизнеса.

Многие компании, используя стратегию минимизации издержек, уменьшали бюджеты на рекламу, маркетинг, недооценив существующие возможности. В том числе и сферу информационных технологий, которая отличается доступностью и низкой стоимостью информации в сети Интернет, но по-прежнему остается недооцененной в полном объеме. Популяризация информационных технологий стала особенностью финансового кризиса.




Т. В. Пяткова, М. Ю. Чубарова, О. И. Сидоренко Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 8. Направления: 11. Исследования менеджмента, маркетинга и логистики 19. Информационные процессы инновационного бизнеса, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842