СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Управление изменениями как метод повышения конкурентоспособности организации

Развитие концепции конкурентоспособности основано на теории сравнительных преимуществ национальных экономик: богатые природные ресурсы, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и др. В ходе постиндустриального развития в рыночной среде возникают новые факторы конкурентоспособности, основанные на достижениях научно-технического прогресса, инновациях на всех стадиях цепочки создания ценности товара. Сравнительные преимущества, данные от природы, статичны, не вечны и невоспроизводимы, а конкурентные преимущества динамичны, связаны с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничны.

Главной целью предприятий малого и среднего бизнеса является получение экономического или других видов эффектов (социального, экологического, безопасности). Для того чтобы выжить, остаться на рынке, предприятие обязано «уметь быть» конкурентоспособным.

В теоретическом плане все понимают, что внедрять изменения необходимо, иначе застой на одном месте - это движение назад. Однако большинство руководителей не знают, «что бы такого нового и эффективного придумать», а если даже и придумывают, то потом не знают, как управлять новшествами, а затем - как закрепить их в организации. Другие боятся думать об изменениях, потому что «сейчас всё идет хорошо, зачем что-то менять?»; третьи считают, что расходы на НИОКР - это дорого, невыгодно, а результат от внедрения придется ждать какое-то вре

мя. И вообще, лишние расходы не нужны, а проблемами занимается инновационный менеджмент.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Новшество - оформленный результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; документации на новый или усовершенствованный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т. п.); результатов научных, маркетинговых или других видов исследований. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат. Затем продолжить широкое распространение инновации1.

Чтобы успешно внедрить и закрепить инновации, необходимо: грамотно распоряжаться факторами производства (природными, трудовыми ресурсами, производственными фондами);

вкладывать инвестиции так, чтобы они приносили реальный и ощутимый доход;

развивать инновационную деятельность.

В структуре источников экономического развития промышленно развитых стран приоритет отдается инновационной деятельности, а в развивающихся странах - факторам производства. Развитие на основе активизации инновационной деятельности должно осуществляться в области базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, обеспечивающих повышение качества объектов и ресурсосбережение по стадиям их жизненного цикла. Россия, начиная с давних времен по сегодняшний день, считается страной с сырьевой экономикой, и на наш взгляд, времена, когда она вступит в эру своего научно-технического развития еще далеко за горами.

Так, по запасу природных ресурсов (по этому показателю Россия занимает 1-е место в мире, опережая США примерно в 4 раза). Россия еще обладает некоторыми конкурентными преимуществами в области системы образования, квалификации кадров, научного потенциала, культурных факторов. Однако из-за слабой организации инновационной деятельности, экономической неустойчивости и других причин еще не наметилась стабилизация российской экономики.

При процессе внедрения изменений всю основную работу необходимо разбить на три этапа: 1) размораживание (пробуждение к изменениям); 2) движение (осуществление изменений); 3) замораживание (закрепление результатов и распространение опыта).

Как уже было сказано, изменения важны и нужно любой организации, хотя затраты на них и стоят денег. Другое дело, что российский предприниматель, переживший развал и СССР и 1990-е гг., а значит, многое повидавший, совершенно оправданно не хочет вкладывать деньги в инновации, когда будущее страны туманно, а вероятность, что изменения приживутся и затраченные средства окупятся, сводится к нулю.

Но даже если изменения были осуществлены успешно, то ценнейший опыт их внедрения в конкретной организации чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется и теряется вместе с уходом человека, который этим руководил.

Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Однако в случае неудовлетворенности проектом «разбор полетов» сводится к наказанию виноватых и возникновению страха перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания затевать перемены и каким-либо образом рисковать.

При положительном результате внедрения изменений анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом: что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет .

Г лавной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий побуждения и подготовки. Это опасно не только тем, что изменения могут стать недостижимыми, но и тем, что текущая деятельность и доверие руководству также могут оказаться под угрозой.

Если говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управления изменениями, то стоит обратить внимание, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов наибольшее количество времени. Именно благодаря им и сокращается вероятность и сила сопротивления изменениям в организации. Особенно важно при этом обеспечить каждому участнику процесса возможность удовлетворить значимые лично для него потребности в процессе грандиозных изменений в организации. Менеджеры должны помнить, что управление изменениями - это, прежде всего, управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.




Л. А. Даллакян Саратовский государственный университет им. Н. Г. Чернышевского (Саратов)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 8. Направления: 11. Исследования менеджмента, маркетинга и логистики 19. Информационные процессы инновационного бизнеса, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601