В условиях рыночной экономики основным показателем эффективности работы предприятия является прибыль.
Эффективное достижение целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой определяются правильностью построения структуры управления организацией.
Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых задач, прежде всего:
надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей;
рациональный подбор, расстановку кадров;
создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя; сокращение затрат; получение прибыли.
Иными словами, требования рынка и цели управления оказывают прямо влияют на организационную структуру. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
Наличие в структуре большого количества уровней управления затрудняет оперативное управление производством. Каждый дополнительный уровень искажает цели и поставленные для решения задачи, при этом размывается ответственность руководителей, что приводит к снижению эффективности управления и тормозит процесс развития предприятия, увеличивает документооборот.
Для повышения производительности управленческого труда, исключения дублирования функций, оптимизации документооборота, повышения мотивации персонала, сокращения затрат необходимо определить принципы построения оптимальной структуры управления.
Структура управления строится на принципах единоначалия и единой ответственности за выполняемую функцию. Не допускается выполнение одной функции несколькими подразделениями и, как следствие, разделение ответственности.
Для выполнения функций оптимальны следующие уровни управления: директор по направлению, функциональные отделы, бюро.
Персонал отделов обеспечивает выполнение функций, возложенных на директоров по направлениям деятельности.
Целесообразность существования отделов определяется при анализе закрепленных задач на соответствие требованиям нормативных документов, необходимых для организации производственного процесса, типовым задачам, разработанным НИИ Труда и другими методическими центрами по организации и нормированию труда. При выявлении несоответствий решается вопрос о закреплении задач за конкретным структурным подразделением с профильными для него задачами.
Каждый руководитель структурного подразделения (его заместитель) координирует выполнение не менее трех основных задач аналитического или творческого характера, либо не менее семи основных задач устоявшегося характера. При смешанном варианте одна задача творческого характера может быть приравнена к трем задачам устоявшегося характера.
При наличии в административном подчинении начальника отдела других отделов вводится должность главного специалиста по ведущему направлению деятельности блока директора по направлению.
Численность подразделений определяется на основании утвержденных методик расчета нормативов численности, расчета трудозатрат с помощью ФХН, в соответствии с «Межотраслевыми методическими рекомендациями» НИИ Труда, а также на основании рекомендаций института труда и экономического анализа: отдел создается при численности персонала - не менее 15 ед., бюро - при численности не менее 5 ед.
В результате внедрения принципов построения оптимальной структуры управления можно сделать следующие выводы. Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но всё же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Внедрение принципов построения оптимальной структуры управления позволит оптимизировать структуру управления предприятия, исключить дублирование функций, повысить персональную ответственность, оперативность принятия управленческих решений и, как следствие, эффективность выполнения функций, повысить производительность труда, сократить затраты для получения прибыли.
С. Ю. Баталова
Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)
Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 8. Направления: 11. Исследования менеджмента, маркетинга и логистики 19. Информационные процессы инновационного бизнеса, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012
Количество показов: 2315