СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Особенности перехода российских компаний от предпринимательства к профессиональному менеджменту

В России велик процент совсем еще юных компаний, а специфика недавно созданной организации проявляется не только в отсутствии опыта или неустойчивости положения на рынке, но и в решении проблемы перехода

от предпринимательства к профессиональному менеджменту (исходя из стадий жизненных циклов организации - ЖЦО). Неразделенность функций менеджера и собственника, недостаточная «открытость ума» деловой элиты и избыточная специализация управленцев являются основными барьерами, препятствующими росту молодых российских компаний.

Одна из распространенных патологий российских компаний состоит в том, что предприниматели, их создавшие и раскрутившие, застревают в оперативном управлении. Западная схема, когда компания, достигнув определенного размера или масштаба деятельности, акционируется, превращаясь из частной в публичную, а далее работает под началом команды наемных управленцев, в России распространяется крайне медленно, в том числе из-за отсутствия реального фондового рынка .

Ицхак Адизес указывает, что законы «регулярного» менеджмента начинают действовать лишь ближе к завершению этапа быстрого роста («давай-давай»). До этого вполне уместен наем сотрудников по «семейному» принципу, обеспечивающий большее доверие внутри фирмы и более высокую надежность ее функционирования. Однако когда компания вырастает за рамки 100-150 чел., этот принцип перестает работать.

Если следовать модели жизненных циклов компании, предложенной И. Адезисом, то очень многие наши компании, если не большинство, успешно преодолев стадию младенчества, перешли в фазу «давай-давай» и сегодня завершают ее, рассчитывая перейти в стадию «юность».

Вроде бы напрашивается естественное решение: пусть собственники привлекут профессиональных наемных менеджеров, которые и будут оперативно руководить бизнесом. Но нет. Это решение наталкивается на барьер недоверия - весь деловой опыт страны порождает решительный скептицизм в отношении возможности передать управление бизнесом в чужие руки и при этом не потерять его. Это не вина российского бизнеса, а его беда. И пытаясь с ней справиться, российский бизнес начинает нащупывать свои оригинальные версии менеджмента .

На основе сравнительного анализа и исследований компаний, проведенного Г. В. Широковой, на стадии «юности» (по И. Адезису) только 7,8% российских компаний, созданных в результате приватизации, управляются наемными менеджерами. Стоит отметить, что данный результат довольно сильно отличается от результатов исследований, проводимых за рубежом, которые показывают, что фирмы, созданные «с нуля» «перерастают» своих основателей и их способность управлять выросшим бизнесом, что приводит к необходимости ухода основателя компании и замены его наемным профессиональным менеджером. И также является еще одним серьезным отличием - не осуществляется передача управления в руки наемного менеджера, что является повсеместной практикой в западных странах .

По результатам проведенного Г. В. Широковой анализа российских компаний, управляемых предпринимателями-основателями и наемными менеджерами, не было обнаружено различий в показателях эффективности деятельности компании, измеряемой в изменении объемов продаж. На основании чего сделаны выводы о том, что имеющееся представление в литературе по менеджменту о более высокой эффективности наемного менеджера по сравнению с предпринимателем-основателем фирмы является не совсем верным .

Одним из самых важных факторов развития компании является желание и готовность собственника-менеджера к росту фирмы, а соответственно и переходу к профессиональному менеджменту. Анализ исследований, проведенных авторами статьи на ООО «Фортекс-Упек» показал, что такие характеристики собственника-менеджера, как образование и наличие опыта, влияют на рост фирмы только в том случае, если сам собственник-менеджер имеет стремление к росту фирмы .

В ООО «Фортекс-Упек», как и в других компаниях, осуществивших переход из стадии «давай-давай» на стадию «юности» и создавших условия для формализации бизнес-процессов, выработалась некая собственная российская предпринимательская модель корпоративного управления, которая имеет свою особенность - в компаниях существует мощная линия: собственник-совет директоров - менеджмент, из частей которой формируется управленческое ядро, выполняющее в компании предпринимательскую функцию. Оно неформально, и те, кто в него не попал, ощущают себя не вполне безопасно, так как оно представляет собой своеобразное закрытое акционерное общество с очень большим влиянием. Возникает непрерывная борьба за «место под солнцем», вследствие чего даже профессиональному менеджеру трудно эффективно управлять ком- панией .

Можно сделать вывод, что на разных этапах ЖЦО переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту в российских условиях имеет свои отличительные особенности. Они заключаются в том, что собственники не спешат передавать управление компанией в «чужие» руки и предпочитают сами формировать ее политику, что значительно отличается от западной практики. А такая особенность как предпринимательская корпоративная модель, только усложняет процесс руководства и создает дополнительные издержки в виде «закрытого общества» в «обществе». Таким образом, наличие эффективной системы мотивации для «лидеров» отделов и развития личных и профессиональных качеств работников, создаст естественную среду, в которой рядовые сотрудники могут влиять на принятие стратегических решений через своих «лидеров», и при этом, имея реальную возможность объективно доказать их несостоятельность или оппортунизм, через выстроенную «обратную связь». А грамотно поставленные цели и задачи, согласованные со всеми сотрудниками, позволят определить целевые показатели результативности фирмы и тем самым обеспечить ее внутреннюю прозрачность, обеспечивая самоконтроль функционирования фирмы согласно вектору целей развития.




А. Р. Хабибуллин, Г. Ю. Пахальчак Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842