СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Связь типов организационного поведения и управленческих ролей в организации «люди-витамины»

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на сегодняшний день в условиях постоянно меняющегося рынка процесс управления

корпорацией и качество управления во многом определяют ее успешное существование и конкурентоспособность. От правильной организации управленческой деятельности, от успешного делегирования полномочий зачастую зависит успешность развития фирм. С помощью анализа этапа жизненного цикла компании, можно определить ее проблемы и перспективы.

В последние годы все большую популярность приобретают концептуальные теории жизненных циклов организации. Рост интереса объясняется следующим: во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом; во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Каждая организация представляет собой живой организм, который проходит в своем развитии несколько стадий - от рождения до смерти. В основе методологии Ицхака Адизеса лежит понятие о том, что стадии жизненного цикла и принципы развития одинаковы для любой системы, будь то предприятие, семья, страна или человек. Именно поэтому исследование было основано на методологии И. Адизеса. Он предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации и выделил десять закономерных последовательных этапов.

Жизнь корпоративного организма зависит от четырех ролей менеджмента, или, словами И. Адизеса, «организационных витаминов». Чтобы поддерживать свое существование, компании требуются люди четырех типов: администраторы, производители, предприниматели и интеграторы. Для жизни компании нужны все эти элементы сразу, если она теряет хотя бы один из них, то погибает. По степени выполнения каждой роли можно самостоятельно диагностировать причины возможных трудностей в любой компании и их последствий.

Знание необходимых «витаминов роста» и проявлений их недостатка позволяет определить эффективные профилактику и лечение для бизнеса.

Менеджмент (по Адизесу) - это процесс, который помогает организации быть результативной и эффективной в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Результативность - количественный показатель достижения поставленных целей, получение необходимого результата. «Делать правильные вещи».

Эффективность - качественный показатель соотношения затраченных ресурсов (финансовых, материальных, временных, трудовых и других) к полученному результату. «Делать вещи правильно».

И. Адизес выделил связи между управленческими ролями и типами организационного поведения. Чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджмент должен исполнять четыре управленческие роли.

Роль Р (Producing Results) отвечает за производство результатов, выполняет функциональную роль, удовлетворяет потребности клиентов, для которых и была создана.

Роль А (Adminisration), отвечает за администрирование, выполняет систематизирующую роль, эффективно управляет системой, организует, координирует и оптимизирует процессы.

Роль Е (Enterpreneurship), отвечает за предпринимательство, выполняет проактивную роль, инициирует изменения в компании и создает новые возможности.

Роль I (Integration), отвечает за интеграцию, выполняет органическую роль, создает атмосферу сотрудничества, преобразует организацию из механистической в органическую, согласованную единую структуру.

Эти роли должны осваиваться и внедряться организацией целенаправленно и в определенной последовательности. Если выбранная последовательность для своего этапа жизненного цикла оптимальна, то организация, успешно избегая аномальных проблем и кризисов, оказывается на Оптимальном пути своего развития.

В качестве объекта исследования по методологии Адизеса был проанализирован коммерческий банк ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» (ОАО «УБРиР»). Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе сотрудникам ОАО «УБРиР» было предложено заполнить анкету, которая содержала ряд утверждений. Сотрудникам необходимо было отметить те утверждения, которые, по их мнению, характерны для компании. По результатам была составлена сводная диаграмма, которая показала, что компания находитсяна стадии «Расцвет и стабильность». На втором этапе, обратившись к экспресс-диагностике, предложенной на сайте adizes.com, были уточнены результаты анкетирования. Окончательный анализ показал, ОАО «УБРиР» находится на стадии «Расцвет и стабильность».

ОАО «УБРиР», являясь крупнейшим коммерческим банком Свердловской области, обладает достаточно сложной организационной структурой. Находясь на стадии Расцвета, имея сложившуюся корпоративную культуру, стандарты и нормы работы, получая большие прибыли, у банка существует несколько опасностей:

снижение роли администрирования (А), в связи с широкой структурой некоторые обособленные подразделения банка могут плохо поддаваться контролю, соответственно нарушения устоявшихся правил и норм могут быть не своевременно выявлены. Регламенты зачастую могут не соблюдаться, а управленческое звено злоупотреблять своими полномочиями;

снижение предпринимательской роли (Е). В связи с усилением администрирования (сложившиеся правила и нормы работы, регламенты и нормы вознаграждения) существует опасность, что люди с меньшей охотой пойдут на риски, какие-либо нововведения и креативные идеи, так как привыкли к существующей системе вознаграждений за определенную работу. Следствием может быть то, что организация перестанет своевременно реагировать на происходящие изменения, что может повлечь печальные последствия;

уменьшение направляющей роли: приоритетом, особенно для отдаленных от центра или Головного офиса подразделений может стать максимальное извлечение прибыли, «все больше и больше». В такой ситуации потребности клиентов отходят на второй план, соответственно в существующей конкурентной среде это потеря имиджа и денег.

Для того чтобы опасности, приведенные выше, не оказали влияния на дальнейшее успешное существование банка рекомендуются следующие меры:

Усиление функций контроля центра над региональными подразделениями посредством сверки отчетности и реализации;

Внедрение должности дежурных менеджеров, непосредственно организующих оперативный контроль;

Усиление санкций за несоблюдение регламентов, особенно внутренних;

Создание фонда для развития инновационных проектов;

Внедрение должности креативного директора;

Обучение с целью личностного развития как Топ-Менеджеров, так и менеджеров среднего звена;

Повышение лояльности сотрудников банка с помощью социальной политики, введение дополнительных льгот;

Повышение клиентоориентированности с помощью тренингов, создание в организационной структуре собственной системы обучения и сопровождающего методического инструментария.

Исходя из того, что ОАО «УБРиР» находиться на стадии расцвета и стабильности оно нуждается во всех 4-х типах управленцев: Р, А и Е обязательно необходимы для успешной деятельности, I также полезны, но в меньшей степени.

На этом этапе ОАО «УБРиР» обладает талантом и дисциплиной, видением и самоконтролем, уделяет внимание и количеству и качеству. Форма и функция взаимно сбалансированы, и организация может развиваться, зарабатывая прибыль.

Изучение и применение на практике практических знаний об управленческих ролях в организационной структуре является очень важной частью современного менеджмента в условиях постоянных изменений, в связи с этим данные исследования очень важны и актуальны.




С. А. Корякина, Л. А. Раменская Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842