СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Особенности моделей организационных изменений и подходы к их управлению

Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции.

Выполнение всех условий выживания организации связано с ее способностью к постоянным изменениям, поскольку только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

Организационные изменения, или освоение компанией новых идей или моделей поведения, за последние годы стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Исследования проблем российского бизнеса и практический опыт автора показывают, что перед большинством российских компаний возникают серьезные задачи при проведении организационных изменений.

Поэтому становится жизненно важным глубокое и систематическое изучение теории организационных изменений и применение этой теории в практике управления российскими компаниями.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействия, приводящую к нарушению их баланса. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил усиливает сопротивление.

Таким образом, высокий уровень неопределенности, сложность и многообразие организационных изменений обусловливают необходимость всестороннего изучения этих процессов и разработки методологических основ управления ими.

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. По мнению некоторых специалистов, желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии.

Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо, прежде всего, четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда.

Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Выделяют пять общих подходов к управлению изменением, которые отличаются степенью воздействия на подвергаемых данному изменению. Эта классификация стратегий представляет собой развитие идей, описанных Торли и Уирдениусом .

Директивная стратегия: право менеджеров управлять изменением. При применении этого подхода менеджеры используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей.

Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем. Этот подход часто применяется, когда изменение является результатом «технической» проблемы, для решения которой требуется привлечь экспертов, например введение новой информационной системы.

Переговорная стратегия (стратегия ведения переговоров): достижение соглашения относительно изменения. Этот подход предусматривает готовность вести переговоры с другими группами, признавая при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать; менеджер не отстраняется от инициирования изменения и руководства им, однако основывается подход на том, что люди, подвергаемые изменению, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним.

Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец. Этот подход связан с влиянием на ценности и убеждения людей таким образом, чтобы они поддерживали изменение и были привержены разделяемым организационным ценностям. Акцент в данном случае делается на завоевание умов и сердец через разнообразные действия, такие как убеждение, образование, обучение и отбор.

Стратегия участия: мы все вовлечены в проведение изменений. Этот подход предусматривает участие всех тех, на кого повлияет процесс изменения. Хотя оно может быть инициировано менеджерами, однако в группу, несущую ответственность за его проведение, входят не только они. Ответственность ложится либо на всех, либо на тех, на кого, по всей видимости, повлияет изменение. Для оказания помощи в осуществлении этой стратегии также могут привлекаться консультанты по организационному развитию.

Различные стратегии не являются взаимоисключающими, и их можно использовать в сочетании. При изменении практики работы возможно применять образовательные стратегии, чтобы подготовить почву для проведения изменения и попытаться убедить людей в его необходимости; для уточнения некоторых деталей изменения могут потребоваться переговоры с представителями профсоюза, в то время как стратегия участия может быть использована для рассмотрения деталей осуществления изменения.




Ж. В. Буряк Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842