Реализация системы стратегического планирования в деятельности хозяйствующих субъектов все более признается необходимой. Это обеспечивает адаптацию предприятий к внешней среде в условиях нестабильности рынка и глобализации экономики, перераспределяет ресурсы на перспективные направления. Вместе с тем требуется детализация обоснований теоретических положений стратегического планирования применительно к различным отраслям и размерам организаций.
Исследователи К. Кристенсен (2004), Г. Минцберг (2001), И. Ансофф (1989), А. И. Ильин (2000), Д. Хасби (1998), В. Г. Парахина и др. (2006), Р. А. Фатхудинов (2007) предлагают свои модели стратегического планирования и формы стратегического планов. В основном они ориентированы на крупные и средние формы. На крупных фирмах, как правило, имеются организационные структуры, которые занимаются вопросам стратегического управления и планирования. Имеются возможности аккумулирования и концентрация ресурсов на отдельных направлениях. Отсутствует привязка данных моделей к отраслевым особенностям хозяйствования, практически не учитываются особенности малых предприятий, что затрудняет их практическое использование.
Как известно малое предпринимательство играет значительную роль в поддержании благосостояния населения и экономики большинства развитых стран мира. Стратегии малых предприятий базируются на технологических, либо продуктовых инновациях, в основе лежит дифференциация продукта или услуги. В небольших субъектах хозяйствования отсутствуют возможность закрепления функции стратегического планирования за отдельными специалистами. В этой связи (McGrath, MacMilla, 2000, Meyer, Heppatd, 2000) утверждают, что предпринимательское мышление без чего не мыслим малый бизнес, должен интегрироваться со стратегическим мышлением.
Традиционная система стратегического планирования применительно к малым предприятиям нуждается в совершенствовании. Так, отраслевой анализ на уровне республики должен дополняться анализом фрагментарной отрасли. Поскольку малые предприятия в большинстве своем сориентированы на удовлетворение потребностей местного рынка. В рамках фрагментарной системы должен быть выполнен конкурентный анализ в модели пятифакторных сил по М. Портеру. Затем традиционно происходит формирование групп стратегических конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. Это имеет стратегическое значение для деятельности малых предприятий.
Оценку уровня стратегического планирования и разработку приемов по его совершенствованию проводилось на примере ООО «Бархатный сезон». Организация занимается туристическим бизнесом с 8 апреля 2002 г. Организационная структура фирмы включает: отдел индивидуального и вип-туризма, отдел по работе со стандартными групповыми турами, отдел «глубокого» туризма (предполагает посещение особенных мест планеты, имеющих духовную историю), финансовый отдел. На фирме нет специализированного отдела маркетинга и стратегического управления. Директор принимает решение, по данным направлениям исходя из текущего состояния дел в фирме и рыночных возможностей.
Выполнен ПЭСТ-анализ макросреды туристической организации. Наибольшую угрозу представляют экономические факторы (уровень доходов, нестабильность курса национальной валюты), затем технологические факторы (развитие интернет, информационные технологии). Ощутимо влияние законодательства, регулирующее туристическую отрасль. Это растущий размер финансовых гарантий. Выявлено, что политико-правовые и социокультурные факторы оказывают незначительное влияние на деятельность организации.
Конкурентный анализ. Появление новых конкурентов оценивается как не высокое. Причина в данной сфере деятельности формирование имиджа фирмы и репутация у клиентов формируется в течение длительного времени. Данный показатель находит отражение в уровне комиссионных, на которые может претендовать организация. Поэтому «фирма-новичок» будет испытывать трудности в этом направлении. Законодательные барьеры для входа в данную отрасль в значительной мере сняты.
Появление товаров заменителей в настоящее время не представляет серьезной угрозы. Товар в данном бизнесе это совокупность услуг, связанных с выбором и приобретением тура по имеющимися у клиентов запросов. Радикальное преобразование с использованием информационных технологий и исключение личного контакта с сотрудником вряд ли возможна, поскольку необходимо учитывать нюансы выбора тура.
Воздействие поставщиков. Рынок оценивается как конкурентный, где участвует много игроков. Поэтому переход потребителя от одной фирмы к другой осуществляется относительно легко.
Воздействие покупателей. Отсутствует значительная рыночная власть покупателей. Информированность покупателей через широкое развитие интернет создает дополнительный спрос, формирует новые потребности.
Соперничество существующих компаний. Рынок находится в состоянии зрелости. Структура конкуренции в регионе. Рынок турагентских услуг Свердловской области представляет собой рынок монополистической конкуренции, где представлено большое количество относительно мелких игроков. Барьеры выхода с рынка низки. Поскольку туристическая отрасль не предполагает наличие специализированного оборудования.
Выполнен свот-анализ деятельности организации. Сочетание возможности внешней среды и сильные стороны организации дает возможность оценивать как перспективные направления расширение объемов реализации и развитие эксклюзивного и нового направления туризма.
Взаимодействие сторон угрозы-сильные стороны предполагает развитие программы работы с постоянными клиентами и разработки системы скидок по стимулирования продаж. Сочетание возможности среды и слабые стороны фирмы определяет стратегические направления применение информационных технологий в деятельности организации, использование рекламы. Угрозы внешней среды и слабые стороны фирмы предполагает рассмотрение неблагоприятных сценариев развития. Это уход с рынка или приобретение франшизы крупного игрока на рынке туристических услуг.
Видение бизнеса организации, которое сложилось у руководства организации и коллектива. «Организуем путешествие по всему миру с целью отдыха, работы, духовного роста для имеющих такие потребности дорогих клиентов». Оборот «дорогие клиенты» подчеркивает уважительное отношение к клиентам.
Миссия организации. «Бархатный сезон» организует туры по всему свету с целью отдыха, работы и духовного роста, чтобы обеспечивать все большее количество своих клиентов поездками, приносящими удовлетворение и удовольствие; цель нашей деятельности выйти в число 20 лучших агентств Свердловской области, предлагая всем клиентам услуги высокого качества по оптимальным ценам». В фирме разработана система целей функционирования, призванная систематизировать направления дальнейшего развития компании.
Базовая стратегия организации - стратегия фокусирования на сегмент постоянных покупателей.
Стратегия поведения в конкурентной среде - стратегия фрагментарных фирм: фокусируется на узком круге клиентов, расширение туристического потока предполагается проводить без вложения инвестиций. В рамках данного направления в виду отсутствия кредитных ресурсов предполагается реализовывать оборонительную стратегию с целью закрепления существующих позиций на рынке.
С точки зрения рационального построения бизнеса рекомендуется в портфельной стратегии представить две «дойных коровы» (стандартные и индивидуальный туры), «звезда» (корпоративный туризм), «проблема» - глубокий туризм. Данные продукты рассчитаны на разные группы потребителей.
Стратегия связанной диверсификации. Стратегии на стадии зрелости фирмы. Предполагается формирование долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, предоставление качественных услуг.
Для каждой стратегии разработан организационный план мероприятий.
Таким образом, особенности стратегического планирования применительно к малым предприятиям предполагают развитие стратегического мышления у руководителя организации. Создание структуры занимающейся этой деятельностью на уровне субъектов малого предпринимательства вряд ли целесообразно. Отраслевой анализ применительно к стране и субъекту федерации должен дополняться анализом фрагментарной отрасли на уровне города, района, муниципалитета. Отсутствие возможностей использования кредита и привлечение крупных финансовых источников обуславливает необходимость в использовании не капиталоемких стратегий.
В. С. Заруцкая, М. И. Лукиных Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)
Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012
Количество показов: 1453