СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Стратегии компании ОАО «ТНК-BP Холдинг»

«ТНК-BP Интернэшнл Лимитед» далее «ТНК-BP холдинг» является 10-й крупнейшей в мире частной компанией по совокупному объему доказанных запасов нефти и газа по методике оценки комиссии по ценным бумагам и биржам США, а также 7-й крупнейшей частной компанией по запасам нефти и добыче жидких углеводородов (наравне с «Shell»). Компании удалось добиться прочных позиций в отрасли. 2011 г. отмечен, как лучший в истории компании. Добыча нефти и газа составили 1987 тыс. баррелей н. э. (нефтяного эквивалента) в сутки. На протяжении последних четырех лет отмечается стабильный рост добычи. Финансовые показатели достигли рекордных значений: EBITDA составила в 2011 г. 14,6 млрд дол., рост по сравнению с 2010 г. 41%, чистая прибыль в 2011 г. - 9,0 млрд дол., рост по сравнению с 2010 г. 54%. Объем капитальных вложений в 2011 г. составил 4,7 млрд дол. увеличение по сравнению с 2010 г. на 30%. Отмечается лучший в отрасли показатель эффективности капиталовложений 7,2 дол. за баррель н. э. В 2011 г. в сравнении с 2010 г. наблюдается благоприятная тенденция к возрастанию вложения собственных средств в капитальные вложения на 25% по отношению к заемным средствам.

Стратегия роста открытого акционерного общества «ТНК-BP Холдинг», была заложена при его создании. Оно было создано на основании решения учредителя от 5 октября 2004 г. Общество было реорганизовано в форме присоединения к нему ЗАО «УватТрейд» и ЗАО «ИРТЫШ- ТРЕЙД», ОАО «ТНК», ОАО «ОНАКО» и ОАО «СИДАНКО» к ОАО «ТНК-BP Холдинг» в соответствии с договором о реорганизации в форме присоединения к ОАО «ТНК-BP Холдинг». Затем общество реорганизовано в форме присоединения в соответствии с договором о присоединении ЗАО «СИДАНКО-Инвестментс», ЗАО «Сборсаре Менеджмент», ЗАО «СИДАНКО-Секьюритиз» и ЗАО «Сиданко-Нефтепереработка» к ОАО «ТНК-BP Холдинг», утвержденным решением годового Общего собрания акционеров ОАО «ТНК-BP Холдинг» от 30 июня 2009 г.

Основы корпоративной стратегии ТНК-BP были заложены при создании компании в 2003 г. Они были сформулированы как «четыре обещания» по следующим направлениям:

перевод ресурсов в запасы и разработка запасов;

увеличение прибыльности торговых операций при экспорте и продажах на внутреннем рынке;

внедрение передовых технологий;

высокие стандарты корпоративного управления.

Стратегия роста ТНК-BP направлена на то, чтобы воспользоваться преимуществами глобальной тенденции, в соответствии с которой природный газ, как ожидается, к 2030 г. будет пользоваться наибольшим спросом с учетом возрастающей роли, которую он играет в электроэнергетике. Группа ТНК-BP продолжит развивать газовое направление своей деятельности в интересах не только потребителей в России, но и в международном формате за счет приобретения газовых активов и объектов энергетики во Вьетнаме, возможного участия в проекте по разработке нетрадиционных источников газа на Украине. Компания также готова оценивать другие возможности в нефтегазовой сфере в других странах мира. Дальнейшее развитие данная стратегия получила в фокусировании на эффективный рост. Она реализуется путем повышения эффективности среднесрочного роста добычи. Реализация программ повышения эффективности добычи в Западной Сибири. Продолжение геологоразведки и оценки потенциала добычи на Ямале. Планируется подготовка к полномасштабной разработке месторождений Роспана.

Стратегия максимизация маржи на каждый добытый и проданный баррель нефти, нефтепродуктов и газа. Она включает программы модернизации нефтепереработки на Саратовском и Рязанском НПЗ, оптимизация производственных мощностей, программы повышения эффективности ремонта, энергоэффективности и использования аутсорсинга. Совершенствование работы в газовой сфере. Для этого проводится расширения разработки новых месторождений, увеличения добавленной стоимости газа посредством налаживания партнерских отношений и расширения клиентской базы. Повышение эффективности розничной торговли. С этой целью выполняется удовлетворение внутреннего спроса, повышение обеспеченности сбытовыми мощностями, увеличение маржи на 20% на сопутствующие товары благодаря рекламе и открытию новых АЗС. Реализуется программа лояльности «Карбон», где количество участников превышает 400 000. Торговая деятельность компании предполагает рост доходов через активное участие в биржевой торговле, развитие высокорентабельных каналов сбыта (Афганистан, Монголия), увеличение продажи нефтепродуктов авиакомпаниям и высокорентабельным регионам.

Стратегия энергосбережения. Выполнение программы энергосбережения в секторах разведки и добычи/переработки и торговли позволяет экономить более 1 200 КВт и сократить затраты на 94 млн дол. Система энергоэффективности соответствующая международным стандартам ISO 50001, внедрена в ТНК-Нижневартовск. Планируется распространить ее на другие структуры холдинга.

В 2010 г., спустя семь лет после начала деятельности компании, стратегия роста была приведена в соответствие со стратегической целью - стать международной нефтегазовой компанией, занимающей лидирующие позиции в российском нефтегазовом секторе. В 2011 г. добыча компании в Венесуэле, Вьетнаме и Бразилии составила 6,2 млн баррелей н. э. В указанных странах продолжаются геологоразведочные работы. Развитие компании через повышение организационной эффективности и обеспечение интеграции активов во Вьетнаме и Бразилии.

Закупочная стратегия. Компания эффективно взаимодействует с поставщиками и подрядчиками. Основные элементы стратегии.

Продолжение курса на делегирование полномочий и упрощение процедуры взаимодействия (реализуются следующие принципы - все решения принимает уполномоченный руководитель, количество коллегиальных органов сокращено до минимумам, предусмотрен упрощенный процесс). Установлено, что должен быть только один коллегиальный орган в процессе принятия решения о поставках и предоставлении услуг, при этом данная структура начинает приобретать роль экспертизы

Переход к фундаментальной системе предквалификации (созданы списки предквалифицированных контрагентов). Количество контрагентов холдинга составляет 3 000.

Курс на стандартизацию договоров (холдинг развивает отношения с лучшими международными компаниями с целью внедрения в договоры передовых практик). В 2010 г. только 27% объемов услуг было охвачено стандартными договорами. К 2013 г. ставится задача охватить стандартными договорами 75-80% всех расходов на закупку услуг.

Переход к управлению рынков поставляемых ресурсов (через разумное укрупнение участников, борьбой с монополизмом; развитие и поддержка конкуренции, стандартизация и управление предельными отклонениями). Управление рыночными долями позволяет сбалансировать структуру закупочного сектора и с целью управления эффективностью и поддержания достаточного уровня конкуренции. По оценкам специалистов компании необходимо разумное количество (4-7) поставщиков/подрядчиков в портфеле заказов в секторе/регионе и наличие ряда других квалифицированных игроков. Холдинг констатирует определенные нерешенные проблемы в данном направлении. Так, монополизация транспорта в Оренбурге, капитального строительства в ряде регионов, Роспане, строительство автодорог в Нижневартовске, остановочные ремонты.

Прямой диалог с рынком. С этой целью проводится обмен мнения с поставщиками в форме прямых встреч.

Холдинг стимулирует долгосрочные и стабильные отношения с поставщиками и подрядчиками. Определены критерии «постоянного партнера» ТНК-BP. Это организация, которая постоянно выполняет взятые на себя обязательства, прозрачна в ценообразовании поставляемой продукции и оказываемых услуг, не вступает в картельные сговоры и не ограничивает конкуренцию, динамично развивается (инициативно предлагает и успешно реализует инновации). В 2011 г. данный статус был присужден 87 поставщикам. Преимущества постоянного партнера существуют при распределении дополнительных объемов работы и/или услуг, «золотая предквалификация» (предполагает постоянным контрагентом бессрочно), ограничения связанные с управлениями долями рынка, не распространяются на постоянных партнеров; гибкость при рассмотрении условий оплаты, техническое сотрудничество и совместные программы обучения.




Ю. В. Гауф, М. И. Лукиных Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842