СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Инновационные технологии совершенствования деятельности отдела продаж

Курс на кардинальную технологическую модернизацию российской экономики актуализирует проблемы как подготовки кадров с новыми компетенциями, так и формирования мощного источника инновационных идей и технологий.

В этой связи фирмы разрабатывают различные способы и методы повышения продаж.

В качестве объекта исследования в работе выбрано предприятие ООО «Уралавтоторг», занимающееся оптовыми поставками автомобильных шин и дисков. Статистика продаж представлена в таблице.

Итоги выполнения месячного плана по приходу и отгрузке ОАО «Уралавтоторг», тыс. р.

Показатель План на месяц Факт по месяцу Прогресс выполнения, % Итог за аналогичный месяц прошлого года

Отгрузка 85 000 000 171815752 202 70956015

Приход ДС 65 155 768 78213633 120 62 590 136

Наценка 5501716 8234905 150 4847028

Существует два основных способа повышения объемов продаж:

за счет увеличения количества продавцов (для розницы - точек продаж);

за счет повышения эффективности работы отдела продаж.

В организационном аспекте первый способ проще, так как не требует каких - либо специальных знаний и умений. Все, что нужно для этого - нанять еще нескольких продавцов, открыть дополнительно несколько точек продаж. Сам факт привлечения дополнительного ресурса уже обеспечивает компанию продажами за счет расширения сети контактов с потенциальными клиентами. Однако такой метод всегда сопряжен с дополнительными издержками (заработная плата сотрудников, аренда офисов). Поэтому в ситуации, когда «каждая копейка на счету», компании уже не могут вкладывать средства в сотрудников и дополнительные офисы, не будучи уверенными в том, что отдача будет выше потраченных финансовых средств. ООО «Уралавтоторг» в свою очередь открыла ряд филиалов в нескольких городах, которые находятся в различных областях нашей страны.

Более перспективным представляется второй метод, в основе которого не просто экстенсивное наращивание производственных ресурсов. Приоритет во втором варианте отдается повышению эффективности работы отдела продаж. Данный способ не так прост, как предыдущий, и требует не только внедрения новых методов управления, но и формирования нового мышления руководителей организаций. По сути, менеджменту компании необходимо осваивать новые методы управления, а именно - управления эффективностью.

Любой процесс управления должен содержать три основных составляющих: цель, действия по направлению к цели и система обратной связи. Без цели мы получаем не управление, а хаотичную деятельность, разговор ни о чем или «бизнес ради бизнеса». Без действий - стояние на месте или молчание. А без обратной связи мы не сможем понять, насколько мы приблизились или удалились от цели, а значит, не сможем скорректировать в зависимости от этого свои действия. Следовательно, для того чтобы управлять эффективностью важно в первую очередь наладить систему обратной связи, поскольку только так компания сможет понять, насколько та эффективность отдела продаж, которая существует, далека от той, которую хочется видеть.

Основу системы обратной связи составляют критерии оценки достижения результата или ключевые показатели деятельности (KPI) . В нашем случае - это критерии оценки эффективности работы отдела продаж. Выбор критериев будет определять качество получаемой нами обратной связи. В большинстве компаний таким критерием являются объемы продаж. Но ведь объемы продаж - результат работы не только продавцов. На них влияет также масса других факторов: реклама, маркетинговая политика организации, состояние рынка.

Для того чтобы действительно управлять эффективностью отдела продаж, нужен инструмент, который бы оценивал работу только этого отдела, без «примеси влияний» рекламы, маркетинга и остальных составляющих. Чтобы такой критерий определить, нужно четко разделить функции отдела продаж и функции рекламы, маркетинга и т. д.

В розничных продажах, у отдела продаж строго определенный участок в общем процессе продаж. Его задача - «зацепить» как можно больше потенциальных клиентов, привлеченных рекламой, и подвести их к заключению договора. Следовательно, наиболее целесообразно оценивать его эффективность по тому, какой процент первичных обращений завершился заключением договора.

В процессе активных продаж отдел продаж влияет на весь цикл реализации, начиная с количества первоначальных контактов с клиентами и заканчивая заключенными договорами. Но здесь оценка эффективности работы отдела продаж только по этому критерию имеет свои «подводные камни». Они заключаются в том, что, во-первых, негативные или позитивные изменения зачастую отслеживаются с большим опозданием. Ведь в активных продажах время от первоначального контакта с клиентом до завершения сделки может занимать значительное время. Во-вторых, мы увидим только общую ситуацию, но не ее причины. Например, причина в том, что уменьшилось количество первоначальных звонков; или звонки остались на том же уровне, но все меньше звонков переводится во встречу; либо меньше встреч завершается заключением договоров. Разные причины потребуют различных мер по улучшению возникшей ситуации

или поддержанию ее, если речь идет о позитивных изменениях. Сравнивая результаты внедрения новых управленческих технологий, четко видим положительную динамику (см. рисунок).

0 Отгрузка М Приход ДС ¦ Наценка (в деньгах)

Результативность использования новых методов управления деятельностью ОАО «Уралавтоторг», тыс. р.

Единственный способ оперативно реагировать на возникающие изменения в работе отдела продаж и управлять его эффективностью - это отслеживать KPI на каждом этапе, а именно:

какое количество первичных контактов перешло во встречу;

какое количество встреч завершилось заключением договора.

Для повышения эффективности деятельности отдела продаж необходимо, во-первых, минимизировать потери клиентов при прохождении цепочки продаж. Во-вторых, повысить эффективность работы продавцов отдельных звеньев цепочки продаж.

На первый взгляд может показаться, что это совершенно одинаковые действия. Однако в первом случае речь идет о ситуациях, когда клиенты теряются из-за несогласованности звеньев цепочки продаж, и о процессе продаж в целом, включая все задействованные подразделения. Во втором - о повышении уровня работы отдельных продавцов (их мастерства), а также о повышении эффективности используемых ими технологий продаж.




А. В. Ахтарова Филиал Уральского государственного экономического университета (Нижний Тагил)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 7. Направления: 12. Перспективы устойчивого и инновационного развития АПК 13. Управление и организация производства 22. Корпоративная экономика и управление, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842