СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Финансовое планирование для холдинговых структур

Основной задачей при организации системы финансового планирования в холдинге является построение логической структуры бюджета холдинга.

В целях ее построения, прежде всего, стоит с особой тщательностью изучить процесс взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и, соответственно, рассмотреть проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга и каким образом будет формироваться консолидированный бюджет. Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, применяемых на практике многими отечественными предприятиями, представляют достаточно отрывочные знания, т. е. бюджеты рассчитываются на основании упрощенных функциональных характеристик: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. Такие бюджеты не отражают целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях разноотраслевого финансово-промышленного холдинга. В результате внедрения подобного «бюджетирования», во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во-вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, а, следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы.

Остановимся на рассмотрении наиболее важных и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы финансово-промышленных групп. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:

комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

формализация технологии ведения учета; прозрачность отчетной информации;

достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

разграничение прав доступа к различным уровням информации; простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой; возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);

оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.

Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением комплекса бюджетирования в холдингах, является построение логичной адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы топ-менеджерам получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т. д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять целостную картину. Подобная внутренняя «совместимость» аналитической информации необходима, прежде всего, для анализа результатов деятельности холдинга и принятия взвешенных, адекватных, актуальных управленческих решений. Помимо этого, не стоит также забывать и о коммуникативной функции, реализуемой в процессе бюджетирования, - ведь необходимы эффективные и, самое главное, доступные для практической реализации механизмы координации действий входящих в холдинг предприятий и их подразделений. Иными словами, всем участникам процесса необходим однозначный общедоступный механизм коммуникаций.

Первым практическим шагом на пути построения системы бюджетирования холдинга должна стать разработка организационно-иерархической модели. В основу классификации компаний холдинга может быть положен, например, признак отраслевой диверсификации, географическое местоположение предприятий, приоритетность направлений деятельности

в зависимости от принятой корпоративной стратегии холдинг.

На данном этапе очень важно правильно определить функциональные центры финансового учета и корректно обозначить зоны ответственности: центры управленческой прибыли, центры затрат, трансфертные зоны (финансовые посредники), центры оптимизации затрат, в том числе налоговой оптимизации. Наиболее четкой и верной является следующая классификация объектов бюджетирования.

Места возникновения затрат (МВЗ), например функциональные и штабные службы предприятий (бухгалтерия, отдел кадров, служба информационной поддержки) или различные цеха предприятия.

Центры финансового учета (ЦФУ), к ним относятся сбытовые службы или подразделения, основные производства, участвующие в единых технологических цепочках и т.д.

Центры финансовой ответственности (ЦФО), в качестве них выступают дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения крупных компаний, крупные выпускающие цехи производственных объединений, вспомогательные цехи производственных объединений, имеющих возможность самостоятельного ведения бизнеса за пределами основной компании, регионально или технологически обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственно линейно-функциональным организационным структурам управления. При этом в одной и той же организации на различных уровнях управления могут сосуществовать ЦФО, МВЗ и ЦФУ, а в состав одного ЦФО могут входить несколько ЦФУ или МВЗ, наряду с теми, которые выделены на уровне предприятия или компании в целом. Важно заметить, что на практике фактически не встречаются бизнес- единицы с жестко ограниченными зонами ответственности, являющиеся в чистом виде центрами прибыли или центрами затрат. Чаще всего наблюдается совмещение одной-двух, а для крупных системных предприятий - и более финансово-учетных функций. Желательно, чтобы построенные модели наглядно отображали принципиальную схему перемещения ресурсов как внутри холдинга, так и при взаимодействии с внешними (по отношению к холдингу) субъектами. В случае широко разветвленной и охватывающей несколько отраслей финансово-промышленной группы полезно будет составить несколько таких моделей, каждая из которых ясно описывала бы какую-либо одну характерную черту или сферу деятельности, например: структуру иерархической подчиненности, источники привлечения ресурсов и центров финансирования, центры входящих финансовых потоков по видам - наличные в рублях, безналичные в рублях, безналичные в валюте и т. д. Конечным продуктом должна стать модель (или система моделей), четко обрисовывающая все основные хозяйственно-коммерческие процессы деятельности холдинга.




М. И. Прокопова Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)


Конкурентоспособность территорий. Материалы XV Всероссийского форума молодых ученых с международным участием в рамках III Евразийского экономического форума молодежи «Диалог цивилизаций «ПУТЬ НАВСТРЕЧУ» Часть 4. Направления: 6. Правовые аспекты развития экономики, 8. Формирование и развитие финансовой и налоговой политики, 20. Бизнес и власть: модернизация отношений, Екатеринбург Издательство Уральского государственного экономического университета 2012



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Кадастровый учет недвижимости, кадастровые инженеры': 842