В настоящее время в радиусе 60 км от Екатеринбурга предлагают отдых около 40 баз, общая вместимость которых составляет около 4 500 койко-мест. Большинство баз отдыха (далее базы) в советские времена принадлежали к настоящему времени крупным предприятиям, затем были приватизированы владельцами других предприятий, благоустроены и стали востребованными не только у работников собственного предприятия, но и среди населения Екатеринбурга и пригородов.
На данной территории имеется несколько мини-гостиниц, деятельность которых приближена к базам отдыха. Также активно развиваются гостиницы средних размеров и предприятия общественного питания, поэтому конкуренция увеличивается с каждым годом.
Можно выделить две группы приверженцев загородного отдыха. Для первой группы загородный отдых ассоциируется с большим потреблением спиртного, шашлыками, баней и т.д., вторая культивирует семейные ценности. Любители шумного отдыха, как правило, приезжают компаниями, занимают несколько номеров, активно используют услуги бани, сауны, караоке, кафе и бара; арендуют мангалы и беседки, а также технику (лодки, снегоходы и пр.). Семьи, парами и с детьми, предпочитают тихий, спокойный отдых, из услуг предпочитают кафе как место приема пищи, арендуют технику, посещают бани и сауны.
Базы привлекательны для жителей Екатеринбурга близостью к городу (не более 1 часа езды), возможностью провести время в лесу и на водоемах. Большинство гостей посещает базы в выходные и праздничные дни.
Стоимость двухдневного отдыха требует от 2,7 тыс. р. на человека и выше. Учитывая, что средняя заработная плата в Екатеринбурге составляет около 26 тыс. р., базам не приходится рассчитывать на высокий процент постоянных гостей.
Выбирая базу, посетитель оценивает комфортность проживания, качество организованного питания, атмосферу - многие гости хотят, чтобы атмосфера базы была приближена к домашней. Ожидания гостей небольших рекреационных предприятий практически не отличаются от запросов отдыхающих в крупных санаторно-курортных предприятиях. Они также хотят, чтобы признавались и понимались позиции клиента, был выбор услуг, обеспечивалась конфиденциальность.
Требования к обслуживающему персоналу со стороны гостей - последовательность, надежность, предсказуемость поведения, оперативность в решении проблем.
Однако не все базы отличаются комфортом и высоким уровнем сервиса.
На наш взгляд, существует ряд проблем, невнимание к которым со стороны владельцев баз ставит под угрозу их выживание.
Существует так называемый Лесной закон, согласно которому любое строительство и благоустройство на природоохранных территориях является противозаконным. Тем не менее, существует ряд баз, которым удается узаконить благоустройство или строительство, благодаря связям в правительстве. Не все руководители и собственники баз решаются взять на себя риск по расширению инфраструктуры и повышению комфорта посетителей.
Большинство баз работает на условиях самофинансирования, однако сезонность отдыха на Урале, зависимость количества отдыхающих от погодных условий не позволяют получать регулярную прибыль и осуществлять плановую реконструкцию.
Собственника базы чаще интересует доходность основного бизнеса, от размера которой зависят инвестиции в развитие базы. При ухудшении ситуации в основном бизнесе инвестиции в развитие базы сокращаются или прекращаются совсем.
Известно, что в сфере гостеприимства эффективность использования финансовых и материальных ресурсов определяется квалификацией персонала. К сожалению, работа в гостинично-ресторанной сфере не является престижной. Согласно Интернет-мониторингу рынка труда в окрестностях Екатеринбурга в этой сфере на 30 вакансий дается 5 резюме.
Следует отметить, что в близлежащих к базам населенных пунктах можно найти работоспособные кадры, в основном среднего возраста и выше, так как молодые работники, особенно с профессиональным образованием, активно ищут работу в Екатеринбурге, рассчитывая на более высокую зарплату и карьерный рост.
Понятно, что при отсутствии выбора при подборе персонала качество услуг на базах отдыха не всегда соответствует ожиданиям клиентов. Отметим наиболее слабые стороны в работе персонала:
персонал, в первую очередь служба приема и размещения, не всегда справляется с нагрузкой при больших заездах;
плохо принимается стандартизация услуг (стандарты прописаны, но персонал затрудняется в их применении), поэтому во время корпоративных мероприятий неизменны «ляпы», ведущие к недовольству гостей;
персонал чаще действует по принципу не «как надо», а «я думаю, что так надо»;
грубости нет, но есть равнодушие;
персонал не умеет продавать услуги, и не мотивирован на рост продаж, при этом некачественное выполнение работы объясняется низкой заработной платой;
сотрудники мало знают о сервисе, при этом не хотят меняться и с трудом поддаются обучению;
низкий уровень образования и общей культуры персонала контактной зоны;
в условиях высокой текучести кадров отсутствуют работники, способные и заинтересованные обучать новичков.
На наш взгляд, повышение уровня сервиса - единственная возможность выживания баз, так как снизить цены на услуги не представляется возможным в связи с высокими постоянными затратами.
В качестве первоочередных мероприятий представляются следующие:
разработка концепции каждой базы и определение целевого сегмента гостей;
концентрация всех ресурсов на удовлетворении потребностей выбранного сегмента;
разработка стандартов обслуживания, обучение и контроль персонала по применению стандартов;
организация системы обучения персонала, направленной на формирование внутренней и внешней клиентоориентированности;
разработка прозрачной схемы материального вознаграждения, демонстрирующей зависимость между качеством работы персонала и выручкой базы.
Следует отметить, что некоторые руководители баз осознали, что в условиях дефицита кадров единственный выход - это развитие персонала через различные формы обучения. Опыт автора показывает, что наиболее эффективны такие формы, при которых участникам предоставляется возможность не только усвоить материал, но и поделиться им с другими, обсуждать его. Коллективная работа позволяет участникам семинаров и тренингов осознать, что проблемы, на первый взгляд, уникальные, для всех практически одни и те же: «сверхтребовательные» и конфликтные гости; недоброжелательные и грубые коллеги, при этом не желающие качественно выполнять работу;
не слышащие и не видящие проблем начальники.
Самый главный результат обучения - это осознание слушателями того, что выход из проблемной ситуации всегда есть и он зависит в большей степени от самого человека, попавшего в эту ситуацию.
Интересны, на наш взгляд, «озарения», которыми поделились участники обучающихся программ:
отдыхающий - наш «кормилец»;
каждый работник санатория - продавец услуг;
жалоба гостя - это подарок;
быть занятым легко, трудно быть результативным; не все срочное является важным; я не умею слушать;
я не вижу моего предприятия глазами гостя;
я не знаю проблем руководителя/подчиненного;
я - источник некоторых конфликтов с гостями и в коллективе;
знать и уметь - разные понятия;
все давно придумано, надо только применить;
все так просто?!
Как правило, каждый семинар/тренинг вдохновляет участников, поднимает их энтузиазм. Чтобы приобретенные знания и умения не проходили через некоторое время, руководителям баз важно создать условия для их применения, а также предоставлять персоналу возможность пройти систематизированное обучение не менее трех раз в год. Тогда усилия работников будут направляться не только на собственное развитие, но и на проведение изменений на предприятии, учеба будет восприниматься не как наказание, а как поощрение. Примечательно, что одна из участниц, прошедшая полный курс обучения по программе «Сервис класса люкс на предприятиях сферы отдыха оздоровления и гостеприимства», отметила в своем отзыве: «На первую учебу послали, ко второй я готовила вопросы, а на третью целенаправленно просилась».
К сожалению, руководители и собственники баз рассматривают обучение персонала как напрасные затраты, опасаясь, что обученные работники уйдут к конкурентам. При этом упускается из виду тот факт, что необученный работник, всеми силами стремящийся остаться на предприятии, еще более опасен для него.
Обучение персонала, несомненно, будет полезным, если обучать не всех, а только талантливых сотрудников; руководителю обучать не самому, а довериться профессионалам; определить ответственность обучаемых работников за внедрение результатов обучения на практике; проявить терпение, так как эти результаты проявляются как минимум через один-два месяца.
Г. Р. Корнова
(Россия, г. Екатеринбург)
Научное издание "Подготовка инновационных кадров для рынка труда в условиях непрерывного образования" Материалы Международной научно-практической конференции (Нижний Тагил, 20-21 января 2012 г.)
Количество показов: 1337