СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Персонал компании как основа инновационного развития

У кадровых подразделений в современных организациях кардинально меняется роль, что откладывает дополнительную ответственность. Менеджеры управлений кадров это не просто механические «статисты», которые заполняют трудовые книжки и печатают приказы.

Перед менеджерами персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они создают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систему оценки своей эффективности. Если менеджеры персонала не справятся с этой задачей, им придется передать функцию управления трудовыми ресурсами другим подразделениям организации или даже за пределы организации. На взгляд автора, службы по управлению персоналом должны вносить свой вклад в формирование инновационной бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации. Специалисты в области управления персоналом должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация.

Понимая значение данных условий для управления персоналом, специалисты в этой области, могут заставить управленческие решения способствовать развитию инновационного бизнеса. Система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Для этого рекомендуется применять управленческий подход, так как именно он позволяет определить место кадровых ресурсов, «увязать» кадры с целями компании и другими системами управления (бизнеспроцессы, финансы и пр.).

Кадровый контроллинг это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач [1]. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации.

Методика носит универсальный характер и может быть успешно применена к любому типу организации. В настоящее время система управления персоналом в большинстве российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные технологии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом.

Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного, на «информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления».

В современном научном арсенале накопилось множество определений контроллинга, каждое из которых отражает ту или иную концепцию, в диапазоне от узкого понимания на уровне варианта управленческого учета до признания его философией менеджмента.

Виды контроллинга персонала:

стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на инновационный путь развития, новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов;

оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели как:

выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т.п.);

затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости;

денежный поток на одного сотрудника и т.п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач (см. таблицу) контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП).

Его основные направления:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10% в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т.п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении; реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Люди не боятся, что их уволят, так как на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места [2].

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников 25-30 лет, а остальным 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 3050 лет. Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например: уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах обычно он характеризуется как, «низкий», «средний», «высокий» и т.п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и/или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия.

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса персонала предприятия.

Задачи контроллинга персонала

Стратегические задачи

1. Подбор персонала.

2. Расстановка кадров.

3. Развитие сотрудников

4. Руководство персоналом.

5. Сервис для работников.

6. Маркетинг персонала.

7. Мотивация сотрудников.

8. Увольнение

1. Концепция в области стратегии персонала.

2. Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т.д.).

3. Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу

В целом следует отметить, что контроллинг персонала это современная концепция управления персоналом. Он включает:

во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом;

во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации;

в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние, особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании. В частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.).

Кадровая политика это механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят:

определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.;

стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой [3].

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Основные задачи кадрового контроллинга решают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга на предприятии могут быть следующие:

1) яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций.

Внедрение кадрового контроллинга вызывает яростное сопротивление со стороны специалистов отдела кадров в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия;

2) отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных;

3) разрозненность источников контроллинговых данных по структурным подразделениям.

Литература

1. Аньшин, В. М. Инновации и рынок : стратегия, управление, эффективность [Текст] / В. М. Аньшин. М. : ВНИТЦ, 1992.

2. Кастельс, М. Информационная эпоха : экономика, общество и культура [Текст] / М. Кастельс ; пер. с англ. под ред. О. И. Шкаратана. М., 2000. С. 48.

3. Ковалев, Г. Д. Инновационные коммуникации [Текст] / Г. Д. Ковалев. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000




М. А Иванова (Россия, г. Екатеринбург)


Научное издание "Подготовка инновационных кадров для рынка труда в условиях непрерывного образования" Материалы Международной научно-практической конференции (Нижний Тагил, 20-21 января 2012 г.)



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601