СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Ключевые особенности бизнес-проектов

В настоящее время внедрение бизнес-приложений является общепринятой формой автоматизации операционных процессов, цель которой реализация стратегического видения с помощью информационных технологий, интеграция независимых систем в единый централизованный модуль обмена финансовыми и корпоративными данными и получение информации в режиме реального времени. Системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), управления взаимоотношениями с клиентами, управления персоналом, управления данными о производственных процессах не только определяют стратегический уровень развития компании, но и влияют на ее рыночную конкурентоспособность. Очень часто сроки и бюджеты проектов по внедрению таких систем превышают первоначально запланированные, а результаты работ не соответствуют проектным требованиям. Статистика показывает, что успешными оказываются только 20% проектов, для 57% проектов характерно превышение сроков реализации, а в 54% случаев пересматривается бюджет.

Компании терпят многомиллионные убытки и теряют свои позиции на рынке вследствие несоблюдения сроков или закрытия проектов. Понимание значимости роли бизнес-приложений, а также всей остроты проблем, возникающих в ходе их внедрения, породило волну теоретических и практических изысканий, направленных на выявление ключевых факторов, влияющих на успех проекта. Зарубежные исследователи [14] выделили и проанализировали факторы, наиболее часто упоминаемые в ходе интервью, проведенных в компаниях, которые завершили внедрение бизнес-приложений. В иностранной литературе [4; 5] предложены модели, с помощью которых можно оценить результаты проекта и эффективность технологических систем. В ходе настоящего исследования были выявлены факторы, характерные только для проектов по внедрению бизнес-приложений, некоторые зарубежные авторы упоминают о них, но не выделяют в отдельные категории. Анализ работ показал, что не существует единой модели, позволяющей классифицировать и оценить взаимосвязь основных характеристик проектов.

Следует отметить, что отечественных научных исследований, в рамках которых изучалось бы влияние ключевых характеристик технологических проектов на их результат, практически не существует. Большинство исследований в данной области представлено публикациями в периодических изданиях или руководствами по внедрению информационных проектов. Авторы многих работ, посвященных непосредственно планированию и реализации проектов, сосредоточили свое внимание лишь на характеристиках внедрения информационных систем, не классифицируя проекты в соответствии с их специфическими особенностями.

Таким образом, целью данного исследования является анализ ключевых особенностей проектов по внедрению бизнес-приложений и систематизация существующих данных. Выявление взаимосвязей между основными характеристиками проектов позволит сформировать концептуальную модель, которую можно использовать не только для оценки эффективности проекта, но и в других областях, например, при анализе рисков или аудите проектных результатов.

Первой ключевой особенностью, выявленной при анализе проектов по внедрению бизнес приложений, реализованных в разных странах (США, Канаде, Японии, Китае, Австралии, Швеции, Португалии, Мексики, Египте, Иордании и др.), является влияние внешних и внутренних факторов. Среди внешних факторов выделим следующие:

культурная и языковая специфика. Культура страны, в которой находится компания, влияет на ее стратегию и стиль руководства ею. Многие проблемы, возникавшие в ходе реализации проектов в странах Азии, были связаны с применением западного подхода к процессам, технологиям и управлению. Исследователи отмечают, что культурное влияние в некоторых компаниях весьма значительно, а в других оно выражено слабее, причем нет четкой зависимости между степенью такого влияния и тем, является ли организация зарубежным филиалом или ведет деятельность только на внутреннем рынке;

масштаб бизнеса (международная или национальная компания). Для транснациональной компании характерны проблемы, связанные с организацией взаимодействия представителей большого международного коллектива. Руководству такой компании сложно контролировать ситуацию во всех филиалах, для выявления проблем и поиска их решений требуется время, а это означает потерю конкурентных преимуществ;

клиенты и конкуренты. Вне зависимости от сферы деятельности компании клиенты и конкуренты влияют на ее цели и стратегию, качество предоставляемых услуг и операционные процессы. Недостаточно полный и подробный анализ потребностей покупателей и деятельности конкурентов может негативно отразиться на результатах проекта, осложнить взаимодействие компании с поставщиками, ухудшить ее положение на рынке и снизить конкурентоспособность;

зависимость бизнеса от информационных технологий. Существуют отрасли, в которых практически вся деятельность строится на технологических решениях и продуктах (например, банковская сфера или промышленное производство). В случае отсутствия должного внимания к технологическому аспекту в ходе внедрения бизнес-приложений могут возникнуть проблемы, связанные с отсутствием квалифицированного персонала, необходимостью своевременно разрешать нештатные ситуации, модернизировать и развивать систему;

законодательная политика властей. Внесение изменений в нормативно техническую базу, в систему налогообложения, в законы, регулирующие вопросы защиты прав потребителей, ценообразования и заработной платы, оказывают влияние на деловую активность компании. Так, с целью стандартизировать обмен корпоративными данными правительство Ирландии обязало компании (как частные, так и государственные) внедрить единообразные информационные бизнессистемы.

Перечислим внутренние факторы:

особенности корпоративной культуры. Концепции взаимоотношений внутри каждой компании различны. Многие проблемы при внедрении проектов были связаны с тем, что поставщики услуг не понимали национальную специфику ведения бизнеса в той или иной стране, принципы работы и корпоративные ценности конкретной компании, не могли дать адекватную оценку поведению ее сотрудников;

организационная структура, стратегия компании. Взаимосвязь стратегии компании и ее организационной структуры определяет степень централизации различных функций (принятие решений, поддержка и обеспечение взаимодействия с клиентами, продвижение и сбыт продукции) и специфику операционных процессов. Зачастую организационная структура компании не соответствует избранной стратегии, что мешает ее дальнейшему развитию. В проектах, использующих стандартный/формальный подход к бизнес-операциям, возникали проблемы, связанные с распределением ресурсов и зон ответственности, а также с формализацией прав и обязанностей сотрудников;

отрасль, в которой работает компания, специфика производства. Внутри одной отрасли специфика деятельности компаний (а значит, особенности рынка сбыта, логистики, маркетинга и т.д.) различается. Соответственно, цели и задачи проектов будут различны;

влияние технологий на внутренние бизнес-процессы. Информационные технологии оказывают влияние на производительность труда, мониторинг потребительского и продуктового рынков, распределение и анализ информации в режиме реального времени, своевременное принятие решений, в некоторых случаях на снижение технологических затрат. При слабой технологической ориентированности могут возникнуть проблемы с соблюдением сроков реализации проекта, обеспечением отказоустойчивости данных, реализацией централизованного управления и оценкой результатов;

внутренняя политика руководства компании. Положение компании на рынке напрямую зависит от финансовых и стратегических решений, принимаемых руководством. Выбор данных решений часто определяется личными интересами менеджера, а не интересами акционеров. Внутренняя конфронтация и разобщенность ставят под вопрос успех проекта. Внедрение системы не гарантирует ее эффективного использования в дальнейшем, т.е. усилия по автоматизации процессов могут оказаться напрасными. Таким образом, мы можем обозначить различные аспекты деятельности организации.

Второй ключевой особенностью является воздействие факторов эффективности на степень достижения целей проекта и удовлетворенность полученными результатами. Анализ работ, написанных в период 2000-2010 гг., показывает, что количество подобных факторов колеблется в диапазоне от 15 до 90. Такой разброс обусловлен разнообразием формулировок и различной степенью детализации факторов. В результате обобщения были получены 25 ключевых факторов.

Следующая ключевая особенность заключается в использовании различных методов при разработке и реализации проектного решения. Анализ показал, что при внедрении одинаковых технологических платформ поставщики решений используют совершенно разные подходы. В то же время внедрение различающихся систем может осуществляться с помощью одного и того же подхода.

Можно выделить два наиболее часто используемых метода внедрения бизнес-приложений.

1. Комплексный метод. Первоначально разрабатывают единый план внедрения бизнес-системы. Внедрение новых процессов и технологических модулей осуществляется во всей организации одновременно. Основной принцип метода детальное планирование и контроль за ходом изменений и работ. Как установили исследователи, в 75% случаев применение данного подхода приводило к тому, что результаты проектов не соответствовали требованиям бизнеса, для самих проектов были характерны высокие риски, отсутствие ориентации на бизнес-процессы и контроля над реорганизацией компании.

2. Фазовый метод. Существуют две разновидности метода: модульный подход и процессно-ориентированный подход. В рамках первого внедрение каждого процесса и модуля технологической платформы происходит последовательно, после завершения внедрения предыдущего. Данный подход снижает проектные риски; усилия и внимание сконцентрированы на определенном подразделении компании. Интеграция всех модулей бизнес-приложения в единую централизованную среду управления выполняется на поздних этапах проекта. Метод наиболее востребован в компаниях, которые не разграничивают операционные процессы различных функциональных подразделений. Последовательность внедрения процессов и модулей.

В методологии ASAP компании SAP дано полное описание действий и документов, сопровождающих все этапы жизненного цикла проекта, в ней освещен как технологический, так и управленческий аспект, причем в управленческой части методология схожа с PM^K. Чтобы объединить методологию и программный инструментарий, ASAP была преобразована в решение SM. Аналогичным образом поступили компании Microsoft и Oracle, объединив методологии с технологическим подходом развертывания программных приложений AIM. В обеих методологиях описан способ интеграции, перечислены действия и документы, рассмотрены фазы проекта, связи между действиями, событиями и документами. При этом PJM полностью соответствует методологиям управления проектами PMI [2].

Еще одной ключевой особенностью является влияние бизнес-приложений на деятельность управленческих уровней организации. В этом случае к трем классическим уровням управления (стратегический, тактический и операционный) добавляется еще один технологический. Проанализировав различные проекты, Эстэвес и соавт. [7] построили матрицу влияния факторов эффективности бизнес систем на уровне управления компанией. Под организационным уровнем понимается управление структурой компании, корпоративной культурой и процессами. Технологический уровень затрагивает бизнес-приложения и информационно-технические компоненты, такие как программное, аппаратное, сетевое и периферийное обеспечение. Под стратегическим уровнем подразумеваются цели, долгосрочные задачи и планы. Тактический уровень предполагает управление действиями в краткосрочной перспективе. На основе выявленных выше факторов эффективности построим матрицу их влияния на уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Концептуальная методология внедрения бизнес проектов

В контексте нашего исследования результаты можно разделить на две группы: проектные и бизнес-результаты. Одно из преимуществ проектного подхода при внедрении бизнес-приложений заключается в описании и использовании критериев и параметров оценки результатов проекта. Критерии разрабатывают на этапе инициации, а на этапе выполнения происходит оценка полученных результатов с помощью параметров, входящих в используемые критерии. Массив аналитических данных, необходимых для оценки результатов, окончательно формируется спустя определенный период эксплуатации системы. Руководители рассчитывают получить материальные результаты от инвестиций, поэтому ключевые параметры оценки должны продемонстрировать, каков эффект от внедрения и использования технологической платформы. Проанализировав публикации зарубежных исследователей, мы выделили основные критерии оценки проектных результатов и построили матрицу, где отражена взаимосвязь критериев и уровней управления (рис. 2). Изучив особенности различных проектов по внедрению бизнес-приложений, мы построили этапа выполнения, влияющие на четыре уровня управленческой деятельности. На заключительном этапе вышеперечисленные взаимосвязи влияют на результаты проекта. Следует отметить, что оценка взаимосвязей данной модели позволяет найти оптимальные соотношения и зависимость, влияющие на эффективность и результаты проекта, что является темой будущего исследования.

Рис. 2. Модель взаимосвязи ключевых характеристик проектов

Проект по внедрению бизнес-приложений процесс сложный, комплексный и трудоемкий, характеризующийся наличием большого количества условий и факторов, влияющих на окончательные проектные результаты, что в итоге приводит к сложности оценки эффекта от использования систем. Большинство теоретических и практических исследований посвящено изучению влияния факторов на успех проекта. Однако кроме самих факторов следует учитывать организационные, технологические, стратегические и тактические условия. В данном исследовании проведен анализ, на основе которого выявлены ключевые характеристики и построена концептуальная модель взаимосвязи внешних и внутренних факторов, факторов эффективности проекта, методов и методологий внедрения, уровней управления, проектных и бизнес результатов. Основное преимущество модели состоит в относительной простоте адаптации для математического анализа с целью поиска оптимальных факторов и условий, что является темой будущего исследования.

Следует отметить, что в данный момент не существует каких-либо серьезных исследований в области анализа и оценки рисков, связанных с выбором последовательности внедрения каждого модуля. В ходе применения процессно-ориентированного подхода первоначально разрабатывают и изменяют операционные процессы, а затем производят настройку технологической системы. Внедрение может происходить как последовательно, так и параллельно. Данный подход используют во многих малых и средних компаниях, бизнес-процессы которых, как правило, менее сложны. Сочетание процессно-ориентированного и модульного методов позволяет снизить проектные риски в несколько раз. Основные преимущества и недостатки методов внедрения проектов представлены.

Литература

1. Bruges, P. ERP Implementation Methodologies [Electronic resource] / P. Bruges. Access mode : umsl.edu.

2. Carton, F. Analysing the impact of enterprise resource planning systems roll-outs in multi-national companies [Text] / F. Carton, F. Adam // Electronic Journal of Information Systems Evaluation. 2003. Vol. 6(2). P. 21-32.

3. Chung, B. Developing enterprise resource planning (ERP) systems success model for construction industry [Text] / B. Chung, M. J. Skibniewski, Y. H. Kwak // Journal of Construction Engineering and Management. 2009. Vol. 135(3). P. 207-216.

4. DeLone, W. H. Information systems success : the quest for the dependable variable [Text] / W. H. DeLone, E. R. McLean // Information Systems Research. 1992. Vol. 3(1). P. 60-95.

5. El-Sawah, S. A quantitative model to predict the Egyptian ERP implementation success index [Text] / S. El-Sawah, A. A. El-Fattah-Tharwat, M. H. Rasmy // Business Process Management Journal. 2008. Vol. 14(3). P. 288-306.

6. Esteves, J. Towards the Unification of Critical Success Factors for ERP Implementations [Text] : 10-th Annual Business Information Technology Conference / J. Esteves, J. Pastor. Manchester, 2000.

7. Esteves, J. Organizational and National Issues of an ERP Implementation in a Portuguese Company [Electronic resource] / J. Esteves, J. Pastor, J. Carvalho. Access mode : eref.uqu.edu.sa/files/eref2/folder3/organizational_and_national _issues_of_an_103201.pdf.

8. Ferratt, T. W. Achieving success in large projects : implications from a study of ERP implementations [Text] / T. W. Ferratt, S. Ahire // Interfaces. 2006. Vol. 36(5). P. 458-469.

9. Finney, S. ERP implementation : a compilation and analysis of critical success factors [Text] / S. Finney, M. Corbett // Business Process Management Journal, 2007. Vol. 13(3). P. 329-347.

10. Olhager, J. Enterprise resource planning survey of Swedish manufacturing firms [Text] / J. Olhager, E. Selldin // European Journal of Operational Research.

2003. Vol. 146(2). P. 365-373.

11. Olson, D. L. Issues in multinational ERP implementation [Text] / D. L. Olson, B. Chae, Ch. Sheu // International Journal of Service and Operations Management. 2005. Vol. 1(1). P. 7-21.

12. Reimers, K. Implementing ERP systems in China [Text] / K. Reimers // Communications of the Association for Information Systems. 2003. Vol. 11. P. 335-356.

13. Shang, S. Assessing and managing the benefits of enterprise systems : the business manager’s perspective [Text] / S. Shang, B. P. Seddon // Information Systems Journal. 2002. Vol. 12. P. 271-299.

14. Garcia-Sanchez, N. Determination of critical success factors in implementing an ERP system : a field study in Mexican enterprises [Text] / N. GarciaSanchez, L. E. Perez-Bernal // Information Technology for Development. 2007. Vol. 13(3). P. 293-309.

15. Gargeya, V. B. Success and failure factors of adopting SAP in ERP system implementation [Text] / V. B. Gargeya, C. Brady // Business Process Management Journal. 2005. Vol. 11(5). P. 501-516.

16. Hawari, A. Explaining ERP failure in developing countries : a Jordanian case study [Text] / A. Hawaii, R. Heeks // Journal of Enterprise Information Management. 2010. Vol. 23(2). P. 1-29.

17. Hedman, J. ERP Systems : Critical Factors in Theory and Practice. Copenhagen Business School, Center for Applied ICT (CAICT) / J. Hedman. 2010.




А. Ш. Жанболатова (Республика Казахстан, г. Астана)


Научное издание "Подготовка инновационных кадров для рынка труда в условиях непрерывного образования" Материалы Международной научно-практической конференции (Нижний Тагил, 20-21 января 2012 г.)



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Изобретательство и инновации': 74