СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Производительность труда и подходы к мотивации персонала: проблемы и решения

Р.П. Ческидов, г. Екатеринбург, Уральский Государственный Экономический Университет

Производительность труда – это синтетическое выражение успеха в организации труда и база для долгосрочного процветания бизнеса. Битва за высокое соотношение выработки к трудовым затратам характерна для всех промышленно развитых стран, отраслей и форм организации бизнеса.

Для повышения производительности труда традиционно выделяют такие факторы как рациональность бизнес-процессов и мотивация персонала. На взгляд авторов существует еще более базисное обстоятельство, задающее динамику производительности труда, – это наличие системы показателей и уровень развития управленческого учета компании. Этому фактору и посвящена настоящая работа, в которой предполагается рассмотреть взаимосвязи и влияние показателей и управленческого учета на бизнес компании.

Система показателей и традиционное понимание мотивации персонала

На первый взгляд, система показателей компании и понятие мотивации персонала сочетаются и их союзу ничего не мешает. Действительно, некоторые компании внедряют систему метрик для уровня компании в целом и некоторых основных бизнес подразделений. Планомерная и системная работа в этом направлении предполагает создание особого бизнес-процесса под названием управленческий учет.

Под управленческим учетом в настоящей работе понимается упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления обратной связи для внутренних пользователей — менеджеров и специалистов.

В традиционном понимании мотивация персонала – это комплекс мер, в результате которых сотрудники горят желанием работать лучше. Современные авторы часто подчеркивают примат индивидуального подхода: «Разные люди мотивируются различными вещами. Меня может мотивировать возможность иметь дополнительное свободное время (для того чтобы проводить его со своей семьей), а Вы намного больше можете быть мотивированы поощрительной поездкой на чемпионат «Формула №1». Люди не могут быть мотивированы одинаковыми вещами». [1]

И в этом месте уже можно начать ощущать некоторую нестыковку. С одной стороны можно говорить о показателях деятельности организации, системе обратной связи в виде управленческого учета и требование к менеджерам показывать акционерам положительную динамику показателей. С другой стороны, существует параллельный тезис о мотивации персонала понимаемый как необходимость «зажечь работать лучше», на основе индивидуального подхода и, лучше, неденежными способами.

Проблемы индивидуального подхода

Сотрудники в количестве 5-15 человек (норма управляемости) возможно могут индивидуально мотивироваться, если это поставить в качестве единственной цели руководителя. В реальных условиях у руководителя есть множество других обязанностей, и индивидуальная мотивация на регулярной основе становится одновременно желанной и недостижимой целью.

Следующей стороной индивидуального подхода – это требование его непрозрачности для окружающих. Подробно на этом вопросе останавливаются в мотивационной теории справедливости Дж. Адамс (J.A. Adams). Эта теория обобщила множество наблюдений за поведением сотрудника в организации «… человек определяет свои представления о вкладе, который он привносит так же, как и о ценности того, что он получает взамен. Результат может иметь форму материальных и нематериальных компенсаций и привилегий. Эти представления формируют некий субъективный подход к соотношению вклада и компенсацией. Оно рассматривается в сравнении с воспринимаемыми соотношениями, действующими для других членов организации. Посылка организационной справедливости в том, что справедливые процедуры улучшают принятие сотрудниками способа распределения в организации» [3].

При явной склонности homo sapience сравнивать себя с другими, знание чем индивидуально мотивирован сосед с большой вероятностью будет порождать требования, растущие в геометрической прогрессии, также как и незатухающий вулкан конфликта в коллективе вокруг вопроса о справедливости. Только стандарты и введение, пусть даже неписанных, правил выводило подобные ситуации из пике.

Возможность влиять на результат

Традиционное понимание мотивации - «зажечь работать лучше» - и индивидуальный подход неизбежно приводит еще к одной трудноразрешимой проблеме. Эта проблема выражается в вопросе, как сотрудник может влиять на результат? На практике эта ситуация выглядит так, что тому или иному сотруднику назначили некий показатель для выплаты премии. В этот момент сотрудник или кто-либо другой может задаться вопросом, а может ли этот сотрудник влиять на этот показатель, так чтобы решающим образом определять его значение?

В современных условиях практически 100% предприятий имеют то или иное функциональное разделение труда. Это означает, что лишь при согласованной и результативной работе совокупности сотрудников есть вероятность положительного экономического результата деятельности компании. Если это так, то у отдельного мотивированного сотрудника «работать лучше» при любой системе показателей нет оснований для уверенности, что он может в решающей степени влиять на результат. Что если другие непрозрачно мотивируемые сотрудники не будут ему в этом помогать? Положительная уверенность если и будет иметь место, то будет нестабильна во времени с тенденцией к исчезновению.

Поэтому традиционное и широко-распространенное понимание мотивации персонала «лучше выполнять должностные обязанности» должно трансформироваться в концепцию системы показателей и премирования без связки с названиями должностей. Согласно этой позиции должностные обязанности должны приводиться в соответствие с мотивацией от показателей, а не наоборот. Таким образом, система показателей и премирования выставляет от лица компании значимые для групп сотрудников ориентиры, за которые компания готова дополнительно вознаграждать сотрудников.

Нематериальные и неденежные системы

Наиболее разработанной системой нематериального стимулирования является система грейдов (от англ. grade — располагать по рангу / степеням). «Основной смысл системы грейдов заключается в создании информационной базы для принятия … решений о размерах заработной платы сотрудников компании». [3] С некоторой степенью упрощения можно говорить о введении званий и соответствующих им уровням оплаты труда.

Попробуем провести экспресс анализ последствий введения системы гредов – званий как базы для определения оплаты труда персонала. Введем в качестве аксиомы склонность человека искать самый легкий способ для реализации успеха по аналогии со стремлением реки находить самую низкую точку для образования русла. Тогда для анализа не будет очень смелым шагом предположить тенденцию сотрудников перемещать свою активность из области достижения бизнес-результата в область борьбы за грейды. Это может быть оспаривание справедливости присвоения того или иного грейда своей должности, борьба за более высокий грейд, сражение за надбавки за временное выполнение работы, которая ассоциируется с более высокими грейдами и т.п.

Очевидно, что данные события мало связаны с повышением производительности труда, что однако иногда может происходить и при системе грейдов. По наблюдениям автора, может объясняться первоначальным эффектом новизны системы, первоначальным вниманием к квалификации сотрудников при присвоении грейдов, естественным желанием людей работать хорошо. Впоследствии эти факторы имеют тенденцию к нивелированию.

Принципиально то, что система грейдов закрепляет отрыв вознаграждения от достигнутых сотрудником показателей за период и устанавливает главенство субъективизма в получении грейдов. Затем, и это также имеет принципиальное значение, лишение или понижение грейда гораздо более травматично и деструктивно для мотивации сотрудника, чем невыплата премии при не достижении показателя. И первое и второе отдаляет управленческие интервенции от своей цели – повышение производительности труда.

Как доказано практикой, регулярное проведение аттестаций и оценка квалификации персонала – полезно для установления базовой части оплаты труда. Премирование, как дополнительная мера по поощрению сотрудников, наиболее естественно может быть связана с текущими показателями деятельности компании.

Позитивные решения в области систем мотивации и производительности труда

Системы мотивации персонала – это, прежде всего, системы обратной связи для сотрудников организации о событиях во внешней среде по выверенным бизнес показателям.

Это предполагает, что системы мотивации основываются на следующих принципах:

1. главенство стандартов и правил, взамен индивидуального подхода.

2. примат бизнес – показателей и сообщение о том, что компания готова вознаграждать. При этом не имеет значение, считает ли это сотрудник тем, на что он «может влиять» или это находится в зоне его частичного контроля.

3. ставка на денежное вознаграждение, как наиболее формализуемое и связанное с бизнесом компании средство вознаграждения.

Понимаемые так системы мотивации не могут быть индивидуальны по отношению к конкретным сотрудникам, так как имеют мало связи с внутренним миром человека. Эти системы призваны максимально быстро и точно ретранслировать то, что произошло в мире заказчиков и поставщиков в наглядно-осмысленные данные для сотрудников организации. Это дает шанс, что сотрудники смогут корректировать свою работу в нужном для компании бизнес – направлении с необходимой оперативностью. Шансы на такие действия сотрудников укрепляются, если система показателей соединена с премированием логично и просто.

Системы, построенные на показателях и премировании способны «обучать» компанию адаптации в среде высокой конкуренции. В ответ на работу сотрудников эти системы передают объективные, цифровые данные о желаниях и требованиях заказчиков, партнеров и других участников рынка. Эта информация передается во внутреннее пользование коллективу сотрудников и усиливается эффектом премирования.

Системы показателей и премирования создают предпосылки для усиления «центростремительных», командообразующих тенденций. Это достигается за счет общих стандартов, общих правил, общего выигрыша от победы, и общих потерь от несогласованной работы. Также отчасти решается противоречие между акционерами и работниками. Предприятие посредством таких систем разделяет выигрыш и вознаграждает сотрудников по тем же принципам, что и собственников бизнеса. Обе части организации оказываются по одной стороне баррикад, где им противостоят конкуренты и проблемы собственной организации в работе.

Заключение

Дискуссия об общих началах построения систем мотивации имеет исторический ракурс, содержательные и процессные аспекты, отраслевые отличия в видении оптимальных подходов, а также различия в традициях научных школ. В настоящей работе авторами сделана попытка подвергнуть краткому анализу три часто обсуждаемых вопроса в подходах при построении систем мотивации. Возможные конструктивные решения были найдены на основе принципа общих стандартов, опоры на бизнес – показатели компании и денежное вознаграждение. Сбалансированное применение данных подходов может являться основой для построения стабильных систем мотивации и роста производительности труда организации.

Используемая литература:

1. Мотивация персонала, Customer Service Agency, http://customerservice.com.ua/222.htm, 2007

2. Федорова А. Э., Лудова Н. А., Петров Д. П. Грейдирование как актуальная технология управления персоналом (на примере группы компаний «Конфетный Двор»), Материалы I Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики", Издательство УрГЭУ, 201

3. Latham G.P. 2005. Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century. Annual Review Psychology 56:485–516

Перепечатка из

Сборника Материалы Международной научно-практической конференции "Подготовка инновационных кадров для рынка труда в условиях непрерывного образования" (Нижний Тагил, 20-21 января 2012), 2012. Секция 1, Часть 2.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601