СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Кризис и модели поведения в кризисных ситуациях

Известный советский экономист и философ А. А. Богданов (Малиновский) в своей работе «Тектология. Всеобщая организационная наука» так описывал природу кризиса: «…разрыв тектологической границы между двумя комплексами. Все кризисы, наблюдаемые в жизни и в природе, все „перевороты“, „революции“, „катастрофы“ и прочее принадлежат к этим двум типам». Кризис системы есть не что иное, как переход ее из одного состояния в другое. Стоит отметить, что при всей своей болезненности кризисы прогрессивны. Так, современный российский ученый, доктор экономических наук, исследователь теории кризисов Ю. В. Яковцев выделяет следующие три важнейшие функции кризиса: резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; расчистка дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла; испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Как же фирме преодолеть кризис, который возникает порой не как следствие неправильного управления, а как закономерное явление, раскрывающее все слабые стороны и открывающее перспективы для коренного изменения нередко всей философии компании. Одним из руководств по правильному анализу ситуации и дальнейшему грамотному реагированию на кризисные ситуации является книга И. Ансоффа «Стратегии управления», занимающая особое место среди многих публикаций по стратегическому менеджменту. Она является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей суть методики и организации этой функции на современном предприятии. Ансофф демонстрирует не только современность и широту взглядов на проблемы внутрифирменного планирования, но и большую ясность в постановке этих проблем, в раскрытии путей и методов их решения, причем в отличие от ряда других теоретиков американского менеджмента придерживается почти инженерной конкретности, что соответствует и его первоначальному образованию.

Для преодоления внутренних проблем на предприятии И. Ансофф использует три метода поведения управления:

  1. при реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на фирму не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочередное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители фирм обращаются к стратегическим мерам;
  2. при активном поведении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным; при этом не происходит задержки, наблюдающейся при реактивном управлении. Вначале опробуются оперативные меры, однако происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, фирма переходит к стратегической реакции. При плановом поведении управления сначала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем параллельно применяется их соответствующая комбинация.
  3. при проактивном поведении реакция начинается тогда, когда явных причин для изменений нет, а есть лишь слабые и неоднозначные сигналы о несоответствии настоящей системы ее внешнему окружению. Такое поведение можно ассоциировать с инновационной активностью, стратегическими прорывами и т.п.

Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства фирмы, так и отдельных ее руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию. Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов управленческой реакции на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. Однако с ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы дать возможность фирме избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.

Ведение управления невозможно без оценки информации о внутреннем состоянии компании и информации из внешней среды. Модель стратегической информации поступает по сигналам и данным о будущих тенденциях и возможностях фирмы в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа ее состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.

Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод ее изучения.

Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут еще через два фильтра. Первый из них – психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.

Еще один фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Этим объясняется рассмотренное в предыдущей главе явление запаздывания.

Британские исследователи Майерс (Meyers) и Холуша (Holusha) выделяли 7 преимуществ кризисной ситуации: «Рождение героев», новых прогрессивных лидеров, таких как, к примеру, Ли Якокка (Lee Iacocca) на кризисном Chrysler; ускорение процесса внутриорганизационных изменений (реструктуризации), на которые руководство неохотно идет в обычных условиях (Union Carbide); осознание и признание существующих проблем, на которые раньше были закрыты глаза (Procter & Gamble, DalkonShield); оптимальное перераспределение кадрового потенциала в процессе изменений (United Technologies, Bamiff Airlines); реализация новых (революционных) стратегий (General Motors, Caterpillar); ориентация на системы раннего предупреждения в будущем (Bank of Boston); новые конкурентные преимущества (способности и возможности) после кризиса (Levi’s, CocaCola).

Британский ученый С. Бус (S. Booth) провозглашает кризис не столько проблемой, сколько «открытием новых возможностей и освобождением новаторских идей». Именно такая идея должна стать аксиомой для фирм, которые хотят существовать и развиваться, особенно в период кризисных ситуаций.

Л. С. Камалова, М. И. Назарова, Л. Н. Сурина

Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Банкротство, арбитражные управляющие': 3247