СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Основные задачи, формы и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур, применение которых не-обходимо к конкретному предприятию1.

1 Жарковская, Е. П. Антикризисное управление [Текст] : учебник / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. М. : Омега-Л, 2008.

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно выделить четыре формы антикризисного управления.

  1. 1. Антикризисное управление в период стабильного развития, яв-ляющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникнове-ния кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие фак-торов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, направлены на повышение стабильности предприятия и эффектив-ности его работы. Условно их можно разделить на две части:

методы, используемые для повышения эффективности производ-ства и реализации продукции, а также управления предприятием;

методы диагностики состояния предприятий и анализа отклонений.

  1. 2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоя-нии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в усло-виях убыточности. Основная цель данной формы заключается в возврате предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персо-нала предприятия.
  2. 3. Управление в период кризисного состояния – управление пред-приятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным от-личием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как ре-структуризация или досудебная санация.

  1. 4. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

20

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию1.

1 Дорофеев, В. Д. Антикризисное управление [Текст] : учеб. пособие / В. Д. Дорофе-ев, Д. Н. Левин, Д. В. Сенаторов, A. B. Чернецов. Пенза : Пензенский ин-т экон. развития и антикризисного управления, 2006.

2 Карелина, С. А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства) [Текст] : учеб.-практ. пособие / С. А. Карелина. М. : Волтерс Клувер, 2007.

К основным задачам антикризисного управлении можно отнести:

изменение функционирования хозяйственных механизмов;

трансформацию критериев принятия управленческих решений;

разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в но-вых условиях;

активное использование новых возможностей управления;

применение всех легальных методов хозяйственного маневриро-вания.

Система антикризисного управления предприятием должна отве-чать следующим принципам:

  1. 1) возможность дестабилизации. Постоянная готовность менедже-ров предприятия к возможному нарушению стабильности. Современная теория антикризисного управления исходит из того, что существующее равновесие предприятия очень неустойчиво. А именно, на любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внут-ренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усили-вает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия;
  2. 2) ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей ее ней-трализации2. Также, должны анализироваться любые отклонения от за-планированного развития предприятия;
  3. 3) бюджетирование. Наличие системы бюджетирования и планиро-вания деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии;
  4. 4) дифференциация отклонений по степени их опасности для раз-вития предприятия. В процессе диагностики банкротства организации ме-неджмент использует арсенал индикаторов ее кризисного развития. Такие индикаторы фиксируют различные аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неодно-

21

  1. значен. При разработке мероприятий для восстановления равновесия не-обходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опас-ности для развития организации;
  2. 5) классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоян-ный мониторинг их изменений. А именно, выявление факторов, под воз-действием которых происходят изменения, приводящие к кризису;
  3. 6) срочность реагирования на отдельные кризисные явления в раз-витии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к рас-ширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и по-рождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равнове-сия будет располагать предприятие;
  4. 7) адекватность реагирования предприятия на степень реальной уг-розы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вы-званными сокращением объемов операционной деятельности, приоста-новлением реализации инвестиционных проектов. При этом уровень за-трат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования.

Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном же случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы;

  1. 8) полная реализация внутренних возможностей выхода предпри-ятия развивающейся кризисной ситуации. Как показывает опыт, при нор-мальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами антикризис-ного управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

Следовательно, рассмотренные принципы служат основой органи-зации антикризисного управления предприятием.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты, определяющие сис-тему антикризисного управления предприятием, необходимо отметить, что только динамичное соразмерное осуществление всех перечисленных направлений обеспечит стабильный рост эффективности предприятия.

 

 

Ю. А. Васькина

Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Материалы

XIV Всероссийского экономического форума научно-исследовательских работ молодых ученых и студентов «Конкурентоспособность территорий» с международным участием в рамках II Евразийского экономического форума молодежи «ДИАЛОГ ЦИВИЛИЗАЦИЙ – ―ПУТЬ НА СЕВЕР‖» (Екатеринбург, 28–30 апреля 2011 г.)



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Банкротство, арбитражные управляющие': 3247