СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Организация системы бюджетирования на малых и средних предприятиях

Сегодня, несмотря на начавшийся выход из кризиса и появление новых возможностей малые предприятия по-прежнему находятся в крайне тяжелых условиях, так как высокие процентные ставки делают привлечение для них невозможным, а объем заказов по-прежнему далек от докризисных значений. Все это делает возможным развитие предприятия лишь за счет собственных ресурсов. А для этого, в свою очередь, необходимо значительно повысить эффективность распределения ресурсов, разнесения затрат и оперативность принимаемых решений. Эти проблемы могут быть довольно эффективно решены на основе внедрения системы бюджетирования. Однако применение стандартной схемы бюджетирования в таких условиях, как правило, оказывается неэффективным, а зачастую и невозможным. Это происходит изза того, что в таких предприятиях, как правило, нет финансового отдела, который должен координировать работу всех остальных служб во время составления бюджета и проводить контроль планово-фактических отклонений. Да и количество сотрудников в других службах, как правило, не настолько велико, чтобы выделять отдельных сотрудников для планирования показателей и контроля их исполнения, что, конечно же, накладывает значительные ограничения на создание бюджетной системы предприятия.

Чтобы созданная система наиболее полно отвечала требованиям предприятия, необходимо четко представить цели, для которых на предприятии вводится процесс бюджетирования. Такими целями являются повышение прозрачности бизнеса для руководства и собственников (на малых предприятиях эти группы, как правило, представлены одними и теми же людьми), более точный контроль над себестоимостью продукции, повышение мотивации персонала и т.д. Главное при составлении целей внедрения системы выделить только те, которые кардинальным образом могут повлиять на эффективность работы предприятия.

Следующим шагом должна стать постановка методологии и технологии бюджетирования. В первую очередь необходимо определиться с типом системы. В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет, а также вариантные бюджеты. Постоянный (статичный) бюджет разрабатывается для фиксированного объема продаж и, соответственно, производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.

Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь, деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.

Вариантные бюджеты представляют собой расчет бюджетов для нескольких вариантов развития событий. Как правило, составляется пессимистичный, реалистичный и оптимистичный вариант бюджета. Преимуществом такого варианта является возможность быстро принимать управленческие решения на основе заранее созданных документов.

В нашем случае более эффективным должен оказаться вариант скользящего планирования, так как малые предприятия очень серьезно зависят от конкретного объема заказов и не могут достаточно точно определить объем производства за период, ибо он связан с изменениями внешнего фона и не поддается точному прогнозированию. Таким образом, первоначально будет составляться ориентировочный план, а затем в него будут вноситься изменения, связанные с фактическим объемом заказов, и анализироваться причины отклонения. Создание вариантных бюджетов, несмотря на свои преимущества, требует отвлечения серьезных человеческих и финансовых ресурсов, что для малого предприятия представляет серьезную проблему.

Следующим шагом является создание положения об управленческой структуре фирмы. Для малых предприятий целесообразно ввести линейную структуру с четким подчинением. Учитывая небольшое число звеньев управления, это не вызовет существенного роста времени на передачу управленческих решений, но за счет отсутствия нескольких руководителей у работников и отсутствия вопросов, которые должны решать отделы между собой повысит эффективность управления предприятием и снизит вероятность конфликтов между структурными подразделениями. Внедрение отдела, отвечающего за бюджетирование, может оказаться неэффективным, так как потребует высоких затрат на организацию нового рабочего места, а также подбора и содержания персонала.

Далее следует определиться, какие именно бюджеты необходимы фирме. При этом необходимо отметить важность составления трех основных консолидированных бюджетов, к которым относятся.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью предприятия. Он показывает структуру и объемы доходов и расходов предприятия, а также финансовый результат деятельности предприятия (т.е. прибыль или убытки).

На основе этих данных и при помощи определенных инструментов анализа можно спланировать и определить по факту статьи доходов, вносящие наиболее значимый вклад в финансовые результаты, что является необходимой информацией для разработки маркетинговой политики компании.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) 

Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия. С точки зрения направленности денежных потоков, существуют два их вида, это поступления денежных средств на предприятия и выплаты денежных средств с предприятия.

Через бюджет движения денежных средств планируются, учитываются и анализируются направленность денежных потоков, объемы конкретных выплат и поступлений, даты совершения платежей и поступлений денег, обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.

Все это позволяет управлять платежеспособностью предприятия, а именно поддерживать на счете необходимый для произведения всех запланированных платежей объем денежных средств, избегать кассовых разрывов (превышений в определенные периоды платежей над поступлениями), а также снижать уровень временно свободных (неработающих и не приносящих дохода) денежных средств, управляя, таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере, прибыльностью предприятия.

Бюджет баланса, или бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Бюджет баланса, или бюджет по балансовому листу (ББЛ). Это ближайший аналог стандартного бухгалтерского баланса, так как показывает стоимость и виды всего имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества и их соотношение (пассивы).

Особенностью бюджета баланса является цель его составления – получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений. В соответствии с данной целью существуют определенные отличия бюджета по балансовому листу от бухгалтерского баланса. Бюджет по балансовому листу составляется на основе управленческой учетной политики. Это означает, что показатели рассчитываются по алгоритмам, принятым для внутреннего учета на предприятии, а не по бухгалтерским стандартам, предписанным государством.

Следующим шагом является мотивация – важнейший показатель, определяющий эффективность деятельности персонала, обладающий огромными возможностями по стимулированию, как в материальном, так и в социальном направлении деятельности. Таким образом, для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо выделить основные центры ответственности и разработать систему премирования для каждого из них.

Для эффективной и оперативной работы системы бюджетирования необходимо автоматизировать бюджетный процесс с помощью специальных программ, что позволит довольно эффективно работать с данной системой одному сотруднику, не тратя на это большое количество времени.

Таким образом, хотя на малом предприятии и имеется некоторая специфика создания системы бюджетирования, но если перед началом работы четко сформулировать цели ее создания и определиться с типом и моделью системы бюджетирования, то можно значительно повысить эффективность работы всей организации без существенных затрат на ее создание и функционирование.

М. И. Казаков, К. В. Ростовцев

Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Материалы I Международной научнопрактической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики"



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601