Инновационная активность отечественных предприятий неуклонно снижается. Так, опросы журнала «Эксперт» показали, что объемы финансирования научных разработок 48 компаний составили в 2009 г. около 12 млрд р., или 0,2% совокупных доходов компаний, более чем вдвое меньше, чем в 2007 г. В машиностроении, например, этот показатель снизился до 1,3% против 2,3% в 2007 г., а в остальных отраслях финансирование инноваций составляет десятые доли процента от доходов компаний.
Отечественные предприятия, испытывая возрастающее давление со стороны более успешных западных компаний, давно вставших на путь инновационного развития, тем не менее зачастую не воспринимают инновации как источник конкурентного преимущества. Эксперты отмечают, что в сознании некоторых руководителей инновации до сих пор являются не источником конкурентных преимуществ, а лишь неким призывом или лозунгом, «те, кто давно существует на рынке, редко увязывают конкурентный успех с инновационным подходом в своей деятельности; на первом месте у них доступ к ресурсам, возможность договориться с органами власти».
Какие возможности есть у отечественных предприятий для того, чтобы сделать инновации системным явлением и вплотную подойти к реализации инновационного сценария развития? Гуру современного менеджмента Г. Хэмел в работе «Во главе революции», признанной на Западе своеобразным манифестом управления ХХI века, обозначил два основных пути реализации инновационных возможностей предприятия – создание инновационных продуктов или создание инновационных бизнес-моделей. Согласно Г. Хэмелу у предприятия есть выбор: создавать инновационные продукты или инновационные бизнес-модели. Эти варианты генетически связаны между собой: создание инновационного продукта – более простая, краткосрочная инновационная стратегия, которую можно развивать до уровня инновационной бизнес-модели, реализация которой является уже вопросом долгосрочной инновационной стратегии. Г. Хэмэл считает, что однозначно выигрышно именно второе направление: ни одна инновация не будет коммерчески успешной, если она не подкреплена оригинальной бизнесстратегией.
Что же представляет собой инновационная бизнес-модель? Данный термин используется достаточно часто, тем не менее не имеет четкого определения. Под инновационной бизнес-моделью мы будем понимать инструмент бизнеса, позволяющий связать технические и технологические решения предприятия с экономически нужными результатами. В исследовании «Открытые инновации» Г. Чесбро описывает бизнес-модель как своего рода связующий мостик между техническими аспектами деятельности предприятия (такими, как показатели функционирования, технико-технологическая новизна, осуществимость и др.) и экономическими результатами (ценность для потребителя, цена, прибыль и др.), которые планирует добиться фирма3.
Практическая реализация формирования инновационной бизнес-модели на предприятии, по нашему мнению, имеет, как минимум, два аспекта: стратегический и организационный. В стратегическом аспекте решаются вопросы инновационной стратегии с позиций маркетинга, организационный аспект связан преимущественно с вопросами внедрения инноваций в корпоративную культуру компании.
Когда мы говорим о стратегическом аспекте формирования инновационной бизнес-модели, имеет смысл вспомнить слова классика теории менеджмента Питера Друкера: «Поскольку целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции – маркетинг и инновации»1. Именно на стыке маркетинга и инноваций должны определяться стратегические сценарии развития предприятия с точки зрения инновационной бизнес-модели.
В рамках инновационной бизнес-модели предприятие должно разработать стратегии по трем ключевым направлениям: портфельная инновационная стратегия, стратегия инновационного роста, конкурентная инновационная стратегия.
В рамках портфельной инновационной стратегии предприятие решает, производить новые товары или товары с новыми свойствами. Данные решения позволят предприятию грамотно управлять портфелем бизнесов и вовремя заменять угасающие бизнесы перспективными, поскольку наибольшая польза от управления портфелем бизнесов получается через использование синергии внутренних денежных потоков и планомерной замены угасающих бизнесов новыми. Стратегия инновационного роста предприятия призвана отвечать на вопрос: в каком направлении осуществлять прорыв – будет ли предприятие завоевывать новые рынки, создавать новые продукты либо осуществлять стратегию диверсификации. Конкурентная стратегия позволит выработать позицию по отношению к ключевым конкурентам. Современное прочтение идеологии конкурентных инновационных стратегий лучше всего проиллюстрировали Ким У. Чан и Рене Моборн в своей работе «Стратегия голубого океана», где авторы призывают компании сконцентрироваться на освоении нетронутых, т.е. еще не существующих отраслей.
Принципиальным вопросом разработки инновационной стратегии является вопрос ресурсного обеспечения. Любой инновационный проект должен рассматриваться на предприятии как бизне-сплан.
Другой аспект формирования инновационной бизнес-модели – организационный, который связан с вопросами лидерства и руководства инновационными переменами, созданием организационных структур для производства, внедрения и поддержки инноваций, последовательно формирующих инновационную культуру предприятия.
Специалист в области организационной психологии Манфред Кетс де Врис выделяет следующие этапы в процессе преобразований в компании: создание общего мировоззрения, изменение поведения, построение отношений, полномочий и методов, улучшение результатов работы.
На первом этапе необходимо создание общего мировоззрения. На данном этапе руководитель должен построить базу преобразований, создавая ощущения крайней необходимости инноваций, коллективных амбиций относительно будущего, поощряя неординарное мышление, устанавливая диалог. Вторым этапом инновационных преобразований, по Кетсу де Врису, будет изменение поведения в компании, когда руководитель должен делегировать полномочия своим последователям. На втором этапе принципиально важно создать взаимодействие как внутри организации – между подразделениями, так и между компанией и внешними агентами, прежде всего клиентами компании.
Третий этап в организации инновационного процесса на предприятии – построение отношений, полномочий и методов. Здесь идет проработка достижений сотрудников («маленьких побед») как на эмоциональном, так и на профессиональном уровне компании.
Важным является четвертый этап, когда происходит улучшение результатов работы компании. На этом этапе принципиально важна поддержка инноваций, которые принесли первые плоды в виде улучшений показателей работы компании.
Стоит отметить, что на всех этапах преобразований руководству необходимо будет решить самую сложную проблему, связанную с внедрением инноваций – проблему сопротивления, поскольку «нет предприятия более трудного для исполнения, более ненадежного относительно успеха и требующего больших предосторожностей при его ведении, чем внедрение новых учреждений. Преобразователь при этом встречает врагов во всех, кому жилось хорошо при прежних порядках, и приобретает только весьма робких сторонников в тех, чье положение должно при этих нововведениях улучшиться»2.
Только пройдя все этапы стратегического планирования и организационных преобразований, можно говорить об опыте формирования инновационной культуры на предприятии и возможности реализации инновационной бизнес-модели. До момента построения устойчивых связей инновации будут оставаться маргинальными.
И. Н. Савельева
Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)
Материалы I Международной научнопрактической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики"
Количество показов: 4036