Одним из эффективных подходов к реструктуризации предприятий является реинжиниринг бизнеспроцессов на основе современных информационных технологий. Он ориентирован на реализацию принципов сквозного управления цепочками операций, выполняемых взаимодействующими подразделениями предприятия для наилучшего удовлетворения запросов потребителей.
Большинство российских предприятий имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода, который как концепция известен уже давно в методологии классического менеджмента. При традиционном функциональном подходе к управлению предприятием «функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских предприятий) оторваны от результативности компании в целом. Действия подразделений медленно реагируют на изменения, происходящие во внешней среде, а мотивированность труда сотрудников слаба.
Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнеспроцессы. Так, по определению Т. Давенпорта: «Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов». В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнеспроцессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Большие достижения в управлении бизнеспроцессами внесли современные информационные технологии, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнеспроцессов.
Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания. Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить одно единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения руководства и управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента. Например, одна и та же организация может быть представлена как:
- сеть процессов, с помощью которых организация выполняет свою миссию;
- совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;
- организационная структура;
- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации).
В качестве основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий, можно определить следующие: MRP (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства; QM (Total Quality Management) – всеобщее управление качеством; BPR (Business Process Reingeneering) – реинжиниринг бизнеспроцессов; KM (Knowledge Management) – управление знаниями.
В обобщенном виде сравнение различных методов процессного управления представлено в таблице.
Сравнение методов процессного управления предприятием
|
Показатель
|
MRP-планирование ресурсов производства
|
TQM-всеобщее управление качеством
|
BPR-реинжиниринг бизнес-процессов
|
КМ-управление знаниями
|
|
Цели
|
Синхронизация про-цессов на основе сквозных планов
|
Синхронизация процессов на ос-нове внедрения стандартов
|
Оптимизация процессов на ос-нове организаци-онных изменений
|
Адаптация про-цессов на основе формирования релевантного знания
|
|
Характер процессов
|
Основные операцион-ные процессы
|
Основные и вспо-могательные опе-рационные про-цессы
|
Основные и вспо-могательные опе-рационные про-цессы
|
Инновационные процессы
|
|
Достоинства
|
Прогнозирование раз-вития видов деятель-ности и обоснование ресурсов на длитель-ную перспективу
|
Ориентация на реализацию требо-ваний клиентов
|
Ориентация на системные изме-нения
|
Ускорение поиска решений по орга-низационным из-менениям и ин-новациям
|
|
Недостатки
|
Резервирование ре-сурсов на случай от-клонений в выполне-нии плана
|
Улучшение дея-тельности по про-цессам без сис-темной увязки
|
Большие затраты на разработку и внедрение проек-та
|
Большие затраты на поддержание источников зна-ний
|
Практическая реализация рассмотренных выше стандартов невозможна без комплексной системы автоматизации. При внедрении программ комплексного управления предприятием этап предпроектного обследования является необходимым, независимо от его результатов. Именно на этом этапе используется методология процессного подхода к представлению моделей предприятия. С помощью специализированных средств (например, BPWin) строится диаграмма бизнеспроцессов (обычно в нотации DFD), каждый из которых характеризуется объемным блоком информации: номер и наименование процесса; номера и наименования процесса верхнего уровня и вложенных детальных процессов следующего уровня; текстовое описание процесса; перечень входов и выходов процесса (документы, файлы, материальные ресурсы); события, инициирующие и завершающие процесс; перечень функций процесса; перечень подразделений и должностей, участвующих в процессе. На основе исследований строятся модели «AS IS» (как есть) и «TO BE» (как должно быть). Реорганизация предприятий с использованием стандартов представляет собой переход от одной модели к другой и позволяет организовать процессы.
О. В. Рузакова
Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)
Материалы I Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики"
Количество показов: 2647