СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом

Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом

Применение процессного подхода к проблеме формирования научно-образовательного потенциала позволяет выделить несколько этапов управления им. Во-первых, необходимо сформировать определенный уровень научно-образовательного потенциала. Во-вторых, нужно эффективно использовать этот потенциал.

Для формирования научно-образовательного потенциала необходимо:

  • привлекать и отбирать персонал, имеющий способности, знания, талант, а также развивать эти качества у персонала;
  • развивать образовательную систему организации, поощрять работников, продолжающих образование;
  • формировать у работников стремление к повышению уровня знаний, компетенций;
  • создать условия для восприятия нового, увеличить информационные потоки;
  • формировать умение сбора информации, ее обработки (используя при этом информационные технологии) и представления результатов в приемлемой форме и т.д.

Одним из самых широко применяемых методов повышения научно-образовательного потенциала является обучение. Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

  1. организация постоянного обучения по специализированным программам компании – метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
  2. обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
  3. обучение в учебных центрах – в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).

Развитие персонала в российских компаниях осуществляется в том числе с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях (ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО «ОХК «Уралхим» и др.), функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, так как часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, т.е. корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект1. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, а следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую значимость.

Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировано более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6%. Для сравнения: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4%. Иначе говоря, предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику2.

Г. Псахаропулос приводит данные по динамике социальной отдачи на инвестиции в образование по доходам стран на душу населения. В большинстве беднейших развивающихся стран с низким уровнем дохода на душу населения социальная отдача начального образования равна 23%, среднего – 15%, а отдача высшего – 11%. В наиболее развитых странах мира с высоким уровнем дохода (ОЭСР) социальная отдача начального образования равна 14%, среднего – 10%, высшего – 8%.

Исследования, в которых сравнивалось академическое, или общее, и техническое, или профессиональное, среднее образование показали, что в среднем отдача первых 16%, а вторых – 11%. И здесь решающим фактором являются издержки: профессиональное обучение требует больших затрат, чем общеакадемическое образование3.

Обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития научно-образовательного потенциала предприятия (см. таблицу).

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них – изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании.

Достоинства и недостатки практики формирования научно-образовательного потенциала

Компании

Достоинства

Недостатки

Российские корпорации

Функции по привлечению персонала пе-редаются профессиональным кадровым агентствам

Часто величина необходимого тру-дового потенциала определяется без учета стратегии компании

Развивается сотрудничество с вузами, патронаж, участие в разработке учебных программ, студенты привлекаются на практику и стажировку

Практически отсутствует анализ ка-чественных характеристик имеюще-гося трудового потенциала

Больше внимания уделяется адаптации новых сотрудников, формированию кор-поративной культуры

Недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда

Используются нестандартные методы: экспертные группы, фрилансеры, вре-менный персонал, аутстаффинг и аутсор-синг, нестандартный режим рабочего времени и др.

Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности терри-ториального рынка труда

Зарубежные корпорации

Большое внимание уделяется формиро-ванию имиджа работодателя, анализу рынка труда

Ограниченный доступ к высшим должностям сторонних сотрудников

Используются тесты, письменные зада-ния при отборе кандидатов, что позволя-ет отобрать лучших

Ограничения в использовании этого метода в связи со спецификой ряда специальностей (например, тре-бующих коммуникативных навы-ков)

Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

М. И. Плутова

Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург)

Материалы I Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 25–26 января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики"



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Бизнес-коучинг': 3