СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Стратегическое управление. Основные управленческие процессы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) – это одна из функций управления, по разработке и реализации средне и долгосрочных действий, направленных на повышение результативности деятельности организации в сравнении с конкурентами. Степень конкретности, формальности, ясности, публичности стратегии и качество ее инструментария являются существенной характеристикой хорошего управления компании.

Стратегия – это способ организационных действий и подходов для решения задач организации и достижения бизнес целей..

Стратегическое планирование – это последовательность действий, взаимоувязанных во времени (по срокам) и по исполнителям, целью который является решение стратегических задач.

Множество моделей процесса стратегического управления детализируют последовательность шагов этого процесса. Стратегический анализ, Стратегический выбор и Реализация стратегии являются общими для всех моделей.

I. Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие два компонента стратегического анализа: Анализ среды и Определение миссии и цели организации 
 

Анализ среды.

Анализ среды предполагает изучение 3-ех ее частей:

      • макроокружения,
      • непосредственного окружения и
      • внутренней среды.

Макросреда, основные сферы анализа:

      • экономическая,
      • технологическая,
      • социальная,
      • политическая.

Микросреда (непосредственное окружение) – это те участники рынка, с которыми у предприятия есть непосредственные контакты.

Микросреда, основные сферы анализа:

      • поставщики,
      • потребители,
      • посредники,
      • конкуренты,
      • партнеры,
      • контактная аудитория

Стратегический анализ внешней среды – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. Из всего многообразия факторов выделяют обычно те которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками.

Анализ внутренней среды вскрывает как потенциал предприятия, на который можно рассчитывать, так и слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы.

Показатели для анализа внутренней среды:

      • персонал фирмы,
      • маркетинг,
      • производство,
      • НИОКР,
      • финансы,
      • менеджмент.

Широко распространен для анализа среды SWOT-анализ. Он основывается на структуризации, заключающейся в том, что весь мир делится на 2 части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события из каждой части делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Определение миссии и цели организации

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Миссия организации дают картину того, какими видами деятельности она собирается заниматься в долгосрочной перспективе.

В миссии (видении) должны быть определены определенные хартеристики организации:

      • Целевые ориентиры организации, т.е. на решение каких задач направлена деятельность организации;
      • Сфера деятельности организации
      • Философия организации, т.е. ценности, верования, принципы, которые приняты в организации
      • Возможности и способы осуществления деятельности организации
      • Отражение имиджа, которым обладает организация.

Миссия фиксируется качественно в виде целей, конкретизируемых затем в задачах. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, т.е. конечное состояние отдельных характеристик орг-ии.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение нескольких этапов: выявление и анализ тенденций, наблюдавшихся в окружении, установление целей для организации в целом, построение иерархии целей, установление индивидуальных целей.

II. Стратегический выбор

Стратегический выбор - это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

  • а. Уяснение текущей стратегии

Является важным условием для обоснования выбора стратегии, т.к. нельзя принимать решение о бизнесе завтра, не имея представления о нем сегодня. Для определения текущей стратегии можно использовать различны приемы, например определить 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые следует оценить. (размах деятельности фирмы, степень разнообразия производимой продукции, общий характер недавних приобретений фирмы в последнее время, структура и направленность деятельности фирмы, отношение к внешним угрозам, возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время, цели фирмы, критерии распределения ресурсов, отношение к фин.риску, и т.д.)

  • б. Проведение анализа портфеля продукции

Проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе которых делаются прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.

  • в. Выбор стратегии

Анализ, проводимый на предыдущих этапах, подготовил почву для выбора стратегии фирмы, который осуществляется руководителем компании на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также сущности базисных стратегий.

III. Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

  • а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

  • б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

  • в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

  • г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

  • д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Типичные проблемы для процесса реализации стратегии:

    • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
    • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
    • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
    • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
    • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601