СТАТЬИ АРБИР
 

  2016

  Декабрь   
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 1
   

  
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?


Влияние культуры на организационную эффективность. Модели организационной культуры.

Влияние культуры на организационную эффективность. Модели организационной культуры.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Модель Сате

Влияние культуры на организационную жизни В. Сате рассматривает через семь процессов:

  1. кооперация между индивидами и частями организации;
  2. принятие решений;
  3. контроль;
  4. коммуникации;
  5. посвященность организации:;
  6. восприятие организационной среды;
  7. оправдание своего поведения.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через раз­деляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к миниму­му разногласий, то процесс принятия решений становится более эф­фективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

Второе — разде­ляемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и, чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно,
обеспечивая оправдание их noведению.

Модель Питерса — Уотермана.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнару­жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за: образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

    1. Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений рав­носильно их непринятию.
    2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потре­битель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потре­бителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
    3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управ­ляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам оп­ределенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
    4. Производительность зависит от человека. Данная ценность провоз­глашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
    5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, че­рез посещение руководителями управляемых ими объектов и через не­посредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
    6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действую­щих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от ос­новного бизнеса.
    7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работ­ников, особенно в высшем эшелоне.

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и до­биться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

  • адаптация;
  • достижение целей;
  • интеграция;
  • легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и. наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организации верова­ния и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то , очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлений успеха.

Модель Квина — Рорбаха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность

Данная модель включает следующие три измерения:

  • интеграция дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
  • внутренний фокус внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
  • средства/инструменты результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление це­лей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Концепция ежа концепция трех кругов Джима Коллинза

В своем бестселлере от "От хорошего к великому" Джим Коллинз (Jim Collins "Good to Great", 2001) проводит углубленный анализ деятельности одиннадцати американских компаний, добившихся стабильного успеха в прошлом, столько же сравнимых компаний прямого сравнения и шесть "несостоявшихся великих компаний" (см. прим. ниже). Джим Коллинз формулирует концепцию ежа в виде трех пересекающихся кругов или трех вопросов для компаний:

  • В чем Вы можете быть лучшими все в мире? В каком виде деятельности Вы не можете быть лучшими в мире? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что Вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом Вы лучшие в мире. И наоборот, то в чем Вы можете стать лучшими в мире, может оказаться не тем, чем Вы занимаетесь в настоящее время.

Пример: "Мы … решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими".

  • Как работает Ваша экономическая модель?

Лучшие ... они использовали некий ключевой показатель, "общий делитель" - прибыль на "Х", - изменение которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.

  • Что Вы особенно любите делать?

Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-либо виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Принципы сравнительного анализа Джима Коллинза:

      1. Принятие радикальных решений на корпоративном уровне
      2. Эволюционный и революционный характер развития компании
      3. Классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма
      4. Причины упадка некогда великих компаний
      5. Анализ того, как компания вырабатывает собственную «концепцию трех кругов», и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании ее главной цели
      6. Период наращивания капитала до стремительного роста
      7. Когда была выработана собственная «концепция ежа»
      8. Анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной «концепцией ежа»
      9. Анализ преемственности и степени успеха преемников
      10. Роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний

Примечание:

      1. Великие компании: Abbott, Circuit City, Fanny May, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo
      2. Компании прямого сравнения: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott, A&P, Bethlehem, RJR, Addresograph, Eckerd, B of A
      3. Несостоявшиеся великие компании: Burroghs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne

Подходы к моделям организационной эффективности:

  1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
  2. подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
  3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию ре­зультатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
  4. подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
  5. Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурир. ценностей в модели производится с помощью «шкалированных вопросников».

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди.

    • Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Орга­низации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевре­менным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позво­ляющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.
    • Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и ин­струкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
    • Культура задачи или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основа такой власти – профессионализм и обладание информацией.
    • Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Решения здесь применяются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Выделяют следующие типы культур стратегической деятельности.

      • Стабильная культура ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска.
      • Реактивная культура использует современный опыт для принятия решений. Решения есть реакция в ответ на текущие события, настоящую ситуацию. Отсюда происходит название этого типа.
      • Активная культура направлена на достижение поставленных планов, целей, установок в отношении будущего. Решения настоящего определяются целями, на основани их составляются планы и принимаются оперативные решения. В предела активного подхода выделяют два подвида:
        • Оптимизационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей.
        • Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой.
      • Креативная культура нацелена на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск.

Классификация культур по Оучи:

        • Рыночная (характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль, источник власти – собственность на ресурсы);
        • Бюрократическая культура (основана на господстве регламентов, правил, источник власти – компетентность членов организации);
        • Клановая культура (ее основа внутренние ценности).



МОЙ АРБИТР. ПОДАЧА ДОКУМЕНТОВ В АРБИТРАЖНЫЕ СУДЫ
КАРТОТЕКА АРБИТРАЖНЫХ ДЕЛ
БАНК РЕШЕНИЙ АРБИТРАЖНЫХ СУДОВ
КАЛЕНДАРЬ СУДЕБНЫХ ЗАСЕДАНИЙ

ПОИСК ПО САЙТУ
  
Количество Статей в теме 'Стратегическое планирование': 601